Las empresas constructoras manejan múltiples proyectos, sin embargo, no todas han establecido mecanismos formales que les permitan organizarse adecuadamente.

Por: Ing. Ramiro Fonseca Macrini, MAE

Decano de la Facultad Administración de Proyectos

Universidad para la Cooperación Internacional

Una oficina de administración de proyectos (OAP) o  como también se le conoce Project Management Office (PMO por sus siglas en inglés) puede apoyar el desarrollo de la empresa en el manejo de una información confiable y oportuna, dar seguimiento a su cartera de proyectos, asignar recursos entre ellos, establecer metodologías de determinación de alcance, costo, tiempo, aseguramiento de la calidad, control de riesgos y labores de abastecimiento, entre otras. Pero lo más importante que es permite adecuarlos a sus características particulares, razón por la cual muchas empresas constructoras deciden establecerla.

Dado que hay muchos tipos de oficinas administradoras de proyectos, la gerencia general y la junta directiva deben escoger cuál es el que establecerán en su organización, sus grados de autoridad, las redes de comunicación y de estandarización de procedimientos que le serán encomendadas, el personal a su cargo y a quién reportará.

En este artículo describiremos los diferentes tipos de OAP, con sus correspondientes niveles de responsabilidad, autoridad y alcance, los cuales dependen del nicho o negocio particular de cada empresa constructora, de la gestión que ya realizan, de la que decidan realizar y de sus proyectos.

Proyectos y OAP

Cuando se habla de proyectos normalmente se piensa en una acción individual que conlleva un gran esfuerzo empresarial, con una importante inversión de recursos humanos, técnicos y financieros. En concordancia con esta noción, una de las definiciones más conocidas de lo que es un proyecto establece varias características, tales como que es un esfuerzo temporal, cuyo desarrollo permite la creación de un producto, servicio o resultado único, el cual se alcanza gradualmente (Project Management Institute, PMI, 2008).

Esta definición reconoce que, por ejemplo, la construcción de una edificación siempre será diferente a la de otra, por más “iguales” que parezcan y aunque para construirlas se utilicen planos y especificaciones similares.

Se sostiene, con razón, que las condiciones de la primera serán diferentes a las de cualquier otra: los terrenos —suelos y topografía— tendrán distintas características, aunque estén muy cercanos; las condiciones climáticas diferirán, aunque ambas se realicen en verano o invierno, los recursos humanos involucrados serán diferentes, al igual que las condiciones de proveeduría, contratistas, materiales, precios y otras características. Diferirá la inspección de las obras, al igual que los requisitos del cliente y las condiciones de financiamiento.

Sin embargo, también es cierto que algunas obras tienen ciclos de vida similares, que pueden ser esquematizados y dirigidos de manera tal que una organización no tenga que “inventar desde cero” su proceso de preparación de proyectos, planeación, ejecución y control.

El ciclo de vida se refiere, por analogía, a las etapas por las que pasa un ser vivo, en que se distinguen su nacimiento, crecimiento, maduración y declinación. En términos generales se puede esquematizar que, en el caso de una compañía inmobiliaria, el ciclo de vida típico de sus proyectos puede incluir las siguientes fases: búsqueda de terrenos, estudio de factibilidad, desarrollo de planos y especificaciones, búsqueda de financiamiento, mercadeo, contrataciones, ventas y cierre del proyecto. Así, aún cuando se trate de un conjunto de edificios multifamiliares o de viviendas unifamiliares dentro de una urbanización o un condominio, las fases se repetirán.

En este contexto es muy valioso que una empresa, a partir de su conocimiento técnico y de la experiencia lograda por los miembros de la organización, establezca procedimientos tipificados para cada etapa del ciclo de vida, en los que se volcarán las experiencias de proyectos precedentes, para repetir las positivas y evitar las negativas, pues forman parte de los activos institucionales de la organización.

El PMI define a la OAP como “un cuerpo o entidad dentro de una organización que tiene varias responsabilidades asignadas, con la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción” (PMI, 2008, p. 11).

Este concepto, que no es nuevo, nace de la necesidad de mejorar la gestión de los proyectos de la organización y aumentar la probabilidad de éxito de los nuevos.

Por supuesto que el establecimiento y acción de una OAP no es una panacea para todos los retos que nos presentan los proyectos. Una encuesta de junio del 2003, publicada por CIO Magazine, mostró que las OAP no generan mejoras y ahorros en el corto plazo ni instrumentos sencillos de medición, para comparar su desempeño actual con el del pasado y su desempeño contra otras organizaciones. De hecho, esa encuesta (mencionada en Taylor, J., 2006, A survival guide for Project Managers. Segunda edición. EE. UU.: AMACON) establece que el 74% de las personas que respondieron reportaron que la baja de los costos de operación no es el más importante beneficio que producen estas oficinas.

Funciones de la OAP

Si lo anterior es cierto, entonces ¿cuáles son las actividades que realizan las OAP y las hacen tan importantes para una organización?

Aunque estas actividades pueden variar según la empresa, hay varias que son comunes y le dan un especial valor agregado a esta estructura. Citaremos a continuación algunas de ellas (Taylor, ob. cit.):

• Metodología de administración de proyectos
. Sin el fomento y vigencia de un ambiente y una cultura —que incluya la puesta en práctica y la vigilancia del cumplimiento de políticas y procedimientos, la realización de entrenamientos y la definición de las responsabilidades de los gerentes de proyectos y sus equipos— cualquier intento de establecer la administración de proyectos en una organización estará condenado al fracaso. Por ello, la determinación de lo que requiere la organización en cada momento es uno de los principales y constantes ejercicios que debe realizar una OAP.

• Gobernanza de proyectos
. Define la manera en que la organización dirigirá sus proyectos para lograr sus objetivos. La alta dirección debe establecer las funciones y la autoridad de la OAP, por ejemplo, si tendrá un rol de consulta o será la centralizadora y reguladora de prácticas de gestión. Esta definición es clave y debe ser explícita, constar por escrito y ser entendida por igual por toda la organización; pues de ella depende el establecimiento de un tablero de control ejecutivo, la definición de reportes, las relaciones entre los integrantes de la OAP y entre ellos y el personal de los proyectos, la forma en que serán escogidos sus gerentes, los límites de su autoridad y el alineamiento de los proyectos con las metas estratégicas de la organización.

• Administración de recursos
. Si la OAP tiene un rol centralizador, una de sus mayores responsabilidades es la administración de los recursos, entre los cuales uno de los más importantes es el recurso humano.

• Manejo de mentoring
. La localización de mentores, para apoyar el establecimiento de una cultura de administración de proyectos, es una labor importante y compleja. Implica reclutar, seleccionar y adiestrar personal con habilidades técnicas y personales, tales como coaching, habilidad para influir en otros, comunicación, escucha atenta y el conocimiento de la organización y de sus políticas.

• Gerenciamiento del portafolio de proyectos
. Si bien es cierto que para que se dé esta función la organización debe tener una importante madurez en el manejo de sus proyectos y de su estrategia, lo que puede tardar años en darse, el balance y seguimiento del portafolio de proyectos es una función de refuerzo a la estrategia organizacional que puede asumir la oficina.

• Herramientas de administración de proyectos
. Si el fomento de una cultura de administración de proyectos puede ser considerado como la función más importante de la OAP, la elaboración e implementación de herramientas estándar es, sin lugar a dudas, la segunda función en importancia. Es un ejercicio permanente, pues la OAP debe evaluar constantemente las herramientas de administración de proyectos que se utilizan y seleccionar las óptimas para cada resultado que se persigue.

• Evaluación
. Para cumplir con esta función se debe auditar los proyectos, en su acepción moderna de apoyo a la gestión y no de denuncia y condena, en cada una de las etapas de su ciclo de vida.

• Entrenamiento y educación
. La OAP puede colaborar con el administrador de proyectos y su equipo en el incremento de sus capacidades de gestión, aunque la responsabilidad principal por el entrenamiento del equipo es una función del administrador del proyecto.

• Soporte para el planeamiento
. Muchos proyectos fallan porque en el planeamiento no fueron identificados todos los requerimientos que se deben satisfacer. El know how de los miembros de la OAP y la transmisión de las lecciones aprendidas de proyectos similares es una ayuda fundamental para el administrador de proyectos.

• Relaciones con clientes
. En algunas organizaciones, en las que las relaciones iniciales con los clientes se dan con altos representantes de la empresa, el traslado de las comunicaciones y relaciones hacia el administrador de proyectos puede ser mejorado a través de la intervención de una OAP, sobre todo si esta tiene una función centralizadora.

• Establecimiento de estándares y métricas
. Muchas organizaciones están descubriendo la necesidad de establecer sistemas de medición uniforme —elementos, instrumentos, procedimientos y registros evaluables— para la mejora de su gestión. La OAP es clave pare definir e implementar este sistema.

• Desarrollo de la carrera profesional dentro de la organización
. Un buen registro de capacitación, responsabilidades asumidas y logros de los miembros de los equipos de proyecto, incentiva el reconocimiento de sus habilidades y da la posibilidad de realizar su mejor uso y la promoción de los individuos en la organización.

• Relación con los subcontratistas y proveedores de equipo y materiales.
Normalmente están a cargo de los administradores de proyectos, aunque en proyectos complejos o en aquellos que se dan en organizaciones funcionales (en las que la labor de proveeduría está asignada a un departamento), la OAP puede interactuar con el proveedor para apoyar la gestión del equipo de proyecto. En las etapas iniciales de un proyecto, cuando se establece el equipo e instalan los recursos con que deberá contar, la OAP puede anticipar estos requerimientos y apoyar su suministro.

• Recuperación de proyectos con problemas
. La determinación de que un proyecto va en camino a no cumplir sus metas requiere habilidades y conocimientos especializados y costosos. Definir las causas, que pueden incluir al propio administrador del proyecto, así como asesorar sobre las decisiones necesarias para su recuperación, es una función muy importante, pues a veces el equipo, inmerso en el trajín diario de su trabajo, puede perder visión de conjunto y la objetividad para determinar las causas del mal desempeño.

Tipos de OAP

Casey y Peck (2001) plantearon tres modelos fundamentales de OAP con nombres sugestivos, que permiten establecer con cierta claridad sus características. Ellos son:

1)   Estación meteorológica. Tiene como objetivo principal emitir informes y métricas relacionadas con la marcha de los proyectos y el conjunto de proyectos (programa o portafolio) bajo el alcance de la OAP.

2)   Torre de control. Ejerce un mayor control sobre los proyectos y apoya su desarrollo a lo largo de las fases o etapas de su ciclo de vida. Estandariza políticas y procedimientos para mejorar el gobierno, la planificación, la ejecución y la gerencia general de los proyectos. Puede incluir en su estructura, o como apoyo a ella, el establecimiento de un comité de selección y definición de estándares de procesos y de métricas que serán usadas.

3)   Fuente (o pool) de recursos. Además de las anteriores incluye el inventario y administración de los recursos que pueden tener disponibles los gerentes de proyectos a lo largo de su ciclo de vida.

Sin embargo, Taylor (ob. cit.) establece un esquema de funciones de las OAP, en concordancia con el grado de madurez de la organización, que es muy interesante, pues marca un proceso de acciones y de fijación de expectativas bastante claro para las empresas constructoras.

Resumen de las capacidades de la OAP según sus competencias

Fuente: Taylor, J., 2006

En síntesis, una OAP es una estructura que apoya la labor, desarrollo y maduración de la empresa constructora en la práctica de la administración de proyectos, con el fin de lograr resultados exitosos. Su establecimiento es, en sí mismo, un proyecto que requiere claridad de propósitos, apoyo de la alta dirección, recursos humanos y tecnológicos y una cultura organizacional que la misma compañía debe propiciar y fomentar.

EPM

• Herramientas recomendadas para OAP: En Softland Costa Rica se utiliza una herramienta de EPM basada en el Project Server de Microsoft, con desarrollos a la medida que la integran al sistema de informes de visita y al back office (Exactus ERP).
• Nivel de organización de la OAP: Es relativo, según la frecuencia y estructura de los proyectos y la estructura de la organización. Sin embargo, debe tener suficiente autoridad (o acceso a los tomadores de decisión) para disponer de los recursos que participarán de los proyectos.
• Dependencia de la OAP: En el caso de la empresa, se depende de la gerencia de operaciones.
• Capacitación de la empresa: Debe tener una buena formación en manejo profesional de proyectos y conocer bien  el campo de acción del proyecto (sin que esto implique que se deba involucrar en detalles técnicos, pero sí evaluar sus implicaciones).

Fuente: Softland. Costa Rica

PMBOK

• Herramientas recomendadas para OAP: Se debe proporcionar una herramienta que permita la visibilidad de los proyectos, al mismo tiempo que facilite la gestión documental y la comunicación con todos los involucrados clave del proyecto. Una plataforma de Enterprise Project Management es de gran utilidad. Existen varias plataformas de este tipo, tanto de licencia libre como propietaria, como el Project.net, Microsoft Project Server, Prolog Manager, Oracle Primavera, entre otros.
• Nivel de organización de la OAP: Podría ser desde un ente de asesoría hasta una gerencia o dirección, de acuerdo al nivel de resultados que se le asigne, aunque lo ideal es plantear un continuo de desarrollo y pasar por todas las fases para hacer evidente el valor que una OAP produce.
• Dependencia de la OAP: Idealmente debería responder a la alta gerencia de la organización.
• Capacitación de la empresa: Desarrollo de habilidades gerencia, administración de proyectos. En el caso de Admon de Proyectos, el estándar a utilizar es el PMBOK del PMI, certificación CAPM o PMP.

O4Bi

• Herramientas recomendadas para OAP: Se requiere tener un software para planeación de proyectos, manejo y control de presupuesto, asignación de recursos, software para colaboración, software para comunicación, manejo de la calidad y documentación o administración de sistemas, los cuales son usados para manejar la complejidad que conlleva un proyecto. Todos estos elementos necesarios para una eficiente OAP se encuentran en el software O4Bi, con el cual se presupuesta, ejecuta, controla y administran los proyectos, con una comunicación directa entre el proyecto y la OAP, y que además puede integrarse con herramientas como el Project, siendo un software versátil y de fácil aprendizaje.
• Nivel de organización de la OAP: La OAP debe estar liderada por un gerente de proyectos. La gerencia y oficina de administración de proyectos es la oficina que guía e integra los procesos de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminar todo el trabajo requerido para desarrollar un proyecto y cumplir con el alcance, dentro de límites de tiempo y costo definidos: sin estrés y con buen clima interpersonal.
• Dependencia de la OAP: De una gerencia de proyectos, y esta a su vez de una gerencia general, según la jerarquía de la empresa y del proyecto, de forma piramidal.
• Capacitación de la empresa: Formación académica en gerencia de proyectos, administración y afines. Además, sobre los tipos de acciones existentes y sus normas de gestión, conocimientos en gestión de la investigación, de idiomas, de la legislación aplicable al sector público y privado y capacitación constante del PMBOK.

Fuente: Rempro. Costa Rica

At Task

• Herramientas recomendadas para OAP: Herramientas de chat (como Skype) o de conferencia web (Connect Now de Adobe) son utilizadas constantemente por la OAP de la empresa. Igualmente se utiliza At Task, un software de administración de proyectos, lo cual permite a la OAP darle seguimiento a los diferentes proyectos que se manejan.
• Nivel de organización de la OAP: La OAP puede acomodarse al nivel que le sea asignada dentro de la organización, pero mientras más arriba esté, mayor efecto tendrá dentro de los objetivos estratégicos de la compañía. La OAP de la empresa está a nivel ejecutivo, teniendo representación dentro de las decisiones que toma la gerencia de la empresa y entendiendo su razón.
• Dependencia de la OAP: Dependen del tipo de OAP y sus funciones. La empresa cuenta con dos OAP, una para proyectos de construcción y otra para proyectos generales. Cada una es independiente y tiene un equipo de administradores de proyectos propios. Ambas OAP tienen un director a nivel de Gerencia Ejecutiva y definen sus propias políticas y procedimientos, para que sean acordes con los tipos de proyectos que manejan.
• Capacitación de la empresa: Los directores de la empresa cuentan con amplia experiencia en administración de proyectos y liderando grupos de profesionales, además de la continua educación en temas de administración de proyectos.

Fuente: Project Management Consultant. Panamá

SAP

• Herramientas recomendadas para OAP: Existen varias herramientas en el mercado que apoyan la gestión de proyectos inmobiliarios, Spectrum utiliza SAP como herramienta principal.
• Nivel de organización de la OAP: Proyectos mayores de 25 000 m2 poseen estructuras organizacionales independientes a las cuales se les brinda apoyo de BO en servicios de contabilidad y RRHH.
• Capacitación de la empresa: Depende de las competencias definidas por el perfil, pero existen varias organizaciones nacionales e internacionales que tienen programas enfocados a la gestión de proyectos inmobiliarios.
• Dependencia de la OAP: Dependen de una gerencia operativa que tiene a su cargo la gestión administrativa de los proyectos. 

Fuente: Spectrum. Guatemala

Project, O4B o Primavera

• Herramientas recomendadas para OAP: A pesar de que su organización puede variar, la herramienta siempre debe apoyar el enfoque de la OAP y a la empresa, por ejemplo Project, O4B o Primavera. Este enfoque puede ser de control, monitoreo, asesoría o capacitación y la herramienta debería ser aquella que logre consolidar información, llevar indicadores de desempeño y resúmenes del estado de todos los proyectos para tomar acciones correctivas.
• Nivel de organización de la OAP: El nivel debería de ser de staff o apoyo para la gerencia, de manera que se centralice la información y a la vez funcione en la toma de decisiones en ese nivel superior.
• Dependencia de la OAP: Depende de la gerencia, pero podría tener autoridad de este departamento sobre los proyectos.
• Capacitación de la empresa: Capacitación en el manejo de los conceptos de administración de proyectos, sobre todo de acuerdo al nivel de madurez de la empresa, para así formar el esquema de trabajo deseado. Es importante identificar este nivel de madurez para que la aplicación de OAP no entre de lleno sin contar con la madurez necesaria. Por otro lado, la capacitación debe servir para diseñar la OAP de acuerdo a las necesidades y ambiente de la empresa.

Fuente: CIF. Costa Rica

CreativePro Office

• Herramientas recomendadas para OAP: Algunas de las herramientas modernas son CreativePro Office, que ofrece herramientas de administración de proyectos gratuitos; Springloops, que permite integrar la administración de proyectos con otros usos, y Lighthouse, una herramienta que permite crear proyectos y monitorear cronogramas y metas. Es integrable con el correo electrónico y permite actualizaciones por este medio.
• Nivel de organización de la OAP: El nivel, la estructura, el diseño y el flujo de información de una OAP va a depender siempre del tipo de organización de que se trate. En una empresa constructora, por ejemplo, sería ideal colocarla bajo la dependencia de la gerencia de operaciones, mientras que en una empresa de alta tecnología probablemente sería ideal colocarla bajo el CIO o director de tecnologías de información.
• Dependencia de la OAP: La oficina de administración de proyectos reporta generalmente al gerente o jefe de operaciones. El tipo de empresa y el tamaño también van a determinar a quién reporta y de quien depende la oficina; su estructura organizacional va a determinarse por el tipo de empresa y por los proyectos que esta maneje.
• Capacitación de la empresa: Las funciones de la OAP están relacionadas con la organización a la que pertenece y su naturaleza. Deben incentivarse los programas de capacitación que vayan a fortalecer esos puntos principales.

Fuente: DAFESA Consultores & Inversionistas. República Dominicana

Herramientas según el proyecto

• Herramientas recomendadas para OAP: Existen múltiples herramientas y sistemas informáticos que facilitan las tareas de los gerentes de proyectos de construcción. Cada proyecto y empresa deberían trabajar con la herramienta más apropiada para ejecutar sus funciones, de acuerdo al tipo de proyecto, tamaño, complejidad y duración. Lo importante es contar con un sistema de ejecución, control, seguimiento y cierre de cada tarea, de tal forma que exista una adecuada gestión de la OAP.
• Nivel de organización de la OAP: Las empresas dedicadas a la ejecución de proyectos de construcción deben tener presente que la OAP es su negocio base y le deben asignar la suficiente jerarquía y poder de decisión para facilitar los procesos y trabajos requeridos para la ejecución de un proyecto.
• Dependencia de la OAP: Depende del tipo de empresa, de la estructura de la organización, del tipo de proyecto y su complejidad. Por ejemplo, una empresa constructora debería tener una OAP que administre toda el área operativa y que responda a una gerencia de división, con la capacidad de solicitar acciones al resto de departamentos de la compañía (back-office). Para empresas desarrolladoras, es posible que la OAP responda a un comité o junta directiva asignada a cada proyecto, y para empresas consultoras, posiblemente las funciones de una OAP las asuma directamente cada consultor asignado tanto a tareas técnicas como administrativas.
• Capacitación de la empresa: Por experiencia, el administrador de la oficina debería tener una formación académica similar al tipo de proyecto que estaría promoviendo, preferiblemente con una especialidad en gerencia de proyectos, que le permita ejercer sus funciones de coordinador y administrador.

Fuente: Meridia Ingeniería & Gerencia de Proyectos. Costa Rica

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