La organización, el control de los recursos humanos, la comunicación y las relaciones con los clientes son vitales en la planificación de un proyecto.

Por: Ing. Ramiro Fonseca Macrini, MBA

El crecimiento y el éxito de una empresa constructora dependen del grado de madurez de su gestión de proyectos, lo que muchas veces se relaciona con el diseño y las responsabilidades que se le hayan asignado a la oficina de proyectos. Por ello es conveniente determinar su nivel de madurez, el cual podrá plantearse como una línea base en sus procesos de mejora continua en el manejo de proyectos.

Es de suma importancia que los directivos de la empresa se planteen algunas preguntas claves: ¿Cómo sabemos qué nivel de madurez tenemos en la gestión de proyectos? ¿Qué significa que nuestra empresa sea madura en la administración de sus proyectos de construcción? ¿Cuál es nuestra meta de largo, mediano y corto plazo en nuestro desarrollo de habilidades en la gestión de proyectos y, por tanto, en nuestro continuo desarrollo como empresa constructora?

Para contestarlas es necesario tomar en consideración algunos elementos básicos que deben ser cubiertos para realizar una valoración de la madurez de una empresa constructora, un paso esencial para emprender planes de mejora, procesos de certificación, conocer sus fortalezas y debilidades, así como realizar benchmarking en un mercado tan competitivo.

El sueño de cualquier empresa constructora es tener muchos y mejores proyectos, que le permitan desarrollar toda su experiencia y mantener sus recursos humanos, tecnológicos y de maquinarias a su máxima capacidad, de modo que la expansión de sus recursos no solo sea necesaria sino indispensable. La asociación que se realiza, lógica y esperable, es que a mayor cantidad de proyectos, mayores utilidades.

Las principales cartas de recomendación de una empresa son sus logros en anteriores proyectos y la satisfacción de sus clientes, que se convertirán en los principales publicistas, promotores y, cada vez que puedan, reincidirán en contratar sus servicios.

Pero algunas veces ese sueño se puede convertir en una pesadilla. Cuando los proyectos se multiplican, los recursos humanos se saturan y resultan insuficientes, el manejo de la proveeduría se vuelve problemática, los flujos de caja se comprometen y los proyectos pierden seguimiento por falta de controles. La consecuencia es que no hay suficiente tiempo para atender los nuevos clientes, junto con los que ya se habían ganado.

Surgen entonces nuevas preguntas: ¿cómo aprovechar al máximo el conocimiento del personal de la empresa, sistematizar sus experiencias exitosas y las lecciones de las no tan exitosas? ¿Cómo quedar bien con los clientes, cada uno de los cuales pide ajustes a sus proyectos, lo cual conlleva reprogramaciones, nuevas estimaciones de costos, cambios de materiales, rediseño de partes, ingeniería de valor, etc.? ¿Cómo garantizar la calidad de lo que se está construyendo al mismo tiempo que se mantienen el costo y el cronograma controlados, así como las condiciones finales del producto a construir? ¿Cómo se le da seguimiento a los riesgos, previéndolos primero y luego elaborando, antes que sucedan, medidas que puedan mitigarlos, evitarlos o transferirlos?

Algunos creen que lo mejor que se puede hacer es exigir a los colaboradores más esfuerzo y dedicación, más disponibilidad y tiempo, mientras piensan que la única razón del triunfo es el trabajo arduo y constante.

Este pensamiento, en el que muchos han caído, se asemeja a la historia del leñador de la fábula. Fue el primer día al bosque del terrateniente del lugar, con mucha energía y con su hacha derribó cinco árboles disponiéndolos para el aserrío. Contento llegó a su casa y le contó a su esposa su logro, diciendo luego: “Mañana iré más temprano y trabajaré más duro, así derribaré ocho árboles... a este ritmo muy pronto podremos llegar a tener nuestra propia casa”. Efectivamente, el segundo día fue al bosque más temprano, trabajó fuerte y terminó tarde, pero para su sorpresa, solo pudo talar tres árboles. Llegó a su casa descorazonado y seguro de que había fallado. No había sido suficientemente diligente en su labor, se había dado unos minutos de más antes de salir de casa y seguramente no había puesto toda su energía en el trabajo. Así que volvió al tercer día, más temprano que el día anterior, no almorzó, no tomó café, regresó más tarde, trabajó como nunca y el resultado fue que solo pudo talar un árbol.

¿Qué había pasado? Estaba perplejo y seguro de que no servía para ese trabajo, por más esfuerzo que pusiera, sus resultados no eran los que esperaba. Entonces tomó una decisión, fue donde el terrateniente propietario del bosque y renunció. “No puedo con el trabajo, por más que me esfuerzo no rindo lo que debería”, le dijo al contarle lo que había hecho en los 3 días anteriores. El terrateniente lo miró fijamente y le dijo: “En estos 3 días, ¿cuántas veces afilaste el hacha?”.

La sorpresa de descubrir lo evidente llenó de estupor al leñador, pues por querer trabajar todo el tiempo, con toda su energía, había olvidado que el hacha debía afilarse. ¡Esa sencilla actividad no era una pérdida de tiempo y un estorbo para el logro de su meta, era indispensable que invirtiera en ella para lograr los resultados que deseaba.

El leñador conocía su oficio, estaba entrenado, tenía las herramientas necesarias y la actitud correcta, pero falló en no planificar el uso de sus instrumentos de trabajo, para mantenerlos en estado óptimo para su uso e integrarlos a su actitud, destreza y conocimiento.

En la industria de la construcción se trabaja mucho a partir de los esfuerzos, a veces heroicos, de muchos de los miembros de la compañía, pero esto no alcanza. Aunque técnicamente se sepa cómo construir la obra, es necesario organizar y controlar los recursos humanos, las comunicaciones internas y las relaciones con los clientes y otros involucrados en el proyecto, los activos disponibles y los que deberán contratarse a terceros, los cambios del proyecto y realizar el monitoreo de su entorno. Todo esto se debe realizar en forma sistemática, con los procedimientos y herramientas que dan el conocimiento técnico y la experiencia, pero también con los que proporciona la disciplina de la administración de proyectos. Estos procesos, procedimientos y herramientas deben ser diseñados, probados y aprobados por la alta dirección de la empresa; comunicados y hechos parte de la cultura de la organización.

Cuando hablamos de la madurez de una empresa en la gestión de proyectos, es normal recurrir a argumentos ligados con la cantidad de años de actuación de esta y en el número de proyectos que ha realizado. Sin embargo, estos datos, que pueden decir mucho, no siempre dicen todo sobre su desempeño y su capacidad de manejar múltiples proyectos, en especial cuando son tan antiguos que tuvieron importantes relevos generacionales, directivos y técnicos.

Para examinar la madurez en la gestión de proyectos de una empresa, un profesional del área sabe que las respuestas a tres sencillas preguntas pueden indicar, de forma general, el manejo de los proyectos que está administrando la compañía. En orden de profundidad, las preguntas son:

• ¿En cuántos proyectos está involucrada su empresa? Ante este primera interrogante, muchos deben calcular y hacer memoria, para terminar con una estimación aproximada. Esto ya es un indicio, pues deberíamos saber con claridad cuántos proyectos tenemos entre manos.

• ¿En qué etapa está cada uno de sus proyectos? Aquí la cuestión nos remite a preguntarnos si hemos caracterizado el ciclo de vida de los proyectos, que es diferente a los productos que generan; y si sabemos con certeza en qué fase se encuentra cada uno, porque con ese elemento se pueden establecer los procesos necesarios para administrarlos.

• ¿Cuántos recursos humanos y equipos tienen asignados a cada uno de sus proyectos? La respuesta nos adentra en el tema de la asignación o sobreasignación de recursos a los distintos proyectos, ya que la duración de estos depende no de las intenciones de los gerentes y directores, sino de la asignación de suficientes personas responsables e idóneas.

• Nivel básico: Los procesos están desorganizados, son casi caóticos. El logro depende de los esfuerzos individuales y no se considera que puedan repetirse fácilmente, pues los procesos no están lo suficientemente definidos y documentados para que se puedan replicar.

• Nivel de repetición: Se distingue porque ya se han establecido en la organización técnicas básicas de administración de proyectos y el éxito ya puede ser repetido, dado que los procesos han sido elaborados, establecidos, definidos y documentados.

• Nivel definido: La organización ya ha desarrollado sus propios estándares y presta suma atención a su documentación, estandarización e integración.

• Nivel de administración o desempeño estandarizado: La compañía monitorea y controla sus propios procesos mediante la recolección y análisis de datos.

• Nivel optimizado: Es el más elevado y evidencia la mayor madurez de la organización. Los procesos son constantemente mejorados a través de la realimentación y el monitoreo de los ya establecidos, al mismo tiempo que se introducen innovaciones que le sirvan en forma particular a la compañía.

• Lenguaje común: La organización reconoce la importancia de la administración de proyectos y la necesidad de un buen entendimiento del conocimiento básico en esta disciplina, el cual debe estar respaldado por un lenguaje o terminología estándar.
• Procesos comunes: La organización reconoce la necesidad de definir y desarrollar procesos estándar como medio para el éxito de los proyectos, los que podrán ser repetidos en otros. Incluye el reconocimiento de la necesidad de aplicar y soportar los proyectos con los principios de la administración de proyectos, además de las metodologías propias que pueda emplear la compañía.
• Metodología única: Es cuando la organización percibe y valora el efecto sinérgico que tiene la combinación de todas las metodologías de la organización dentro de una metodología única, de la cual el foco de irradiación es la administración de proyectos.
• Benchamarking:
En este nivel se identifica que la mejora de los procesos es una acción fundamental para lograr y/o mantener una ventaja competitiva. La compañía establece con quién efectúa esta comparación y los hallazgos que utilizará.
• Mejoramiento continuo: Aquí la organización ha llegado a un nivel en que evalúa la información obtenida mediante el proceso de benchmarking y establece si esta información se convertirá en una metodología única para la organización.

Otro modelo de madurez es el que propuso Harold Kerzner. En su libro Strategic planning for project management, using a project management maturity model, indica que “los modelos de madurez en administración de proyectos pueden ser utilizados para dar soporte a las empresas que realizan planeamiento estratégico y que buscan excelencia en su administración. Los mismos permiten alcanzar madurez y excelencia en un periodo razonable de tiempo”.

Kerzner utiliza un esquema, también de cinco niveles, para alcanzar la madurez, a saber:

La figura No. 2 permite ver gráficamente los niveles propuestos por Kerzner.

El Project Management Institute (2003) propone otro modelo de madurez, un poco más simplificado, desarrollado a través de un importante estándar en la administración de proyectos, el Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), para el cual ha desarrollado un software y cuestionarios de diagnóstico muy valiosos. Consta de tres elementos esenciales y cuatro fases, que describimos a continuación: 

• El conocimiento: La organización debe poseer un robusto conocimiento de la administración de proyectos y de sus procesos de maduración, antes de decidir si va a realizar una medición o establecer un proceso de mejora. El OPM3 brinda este entendimiento y propone cómo reconocer la madurez gerencial en la administración de proyectos.

• La medición: El OPM3 provee a sus usuarios una herramienta para comparar su actual estado de madurez en administración de proyectos organizacionales, con las características descritas en el modelo. Al compararse con las buenas prácticas en gestión de proyectos incluidas en el modelo, una organización podrá establecer su posición dentro del proceso de maduración continua.

• La mejora continua: Basada en los resultados de la medición, la organización puede decidir realizar un programa de mejora y, en consecuencia, establecer la cantidad de mejores prácticas que tendrá como meta. Tiene a su disposición la base de datos del modelo, para ver la serie de capacidades que conducen a cada mejor práctica, lo que le permite descubrir los prerrequisitos y administrar los pasos que la conducirán desde su actual nivel de madurez a uno mejorado. El OPM3 contiene una base de datos de cientos de mejores prácticas, relacionadas con las capacidades requeridas para alcanzarlas y los resultados, los cuales son necesarios para reconocer la existencia de una capacidad particular.

En conclusión, una empresa constructora, al igual que otras organizaciones que manejan proyectos, debe tener una sólida base de conocimientos sobre la administración de estos, que sea conocida, aceptada y utilizada por todos sus colaboradores, lo que le brindará un nivel de madurez cada vez mayor, si establece un proceso de mejora continua.

El modelo OPM3 del PMI la ayudará a identificar sus fortalezas y sus áreas de mejora, con el fin de establecer un proceso que la lleve al estadio máximo de madurez, que según los modelos examinados en este artículo corresponde a la mejora continua, a partir de los activos de conocimientos de la empresa y de las herramientas que provee la administración de proyectos. Algunos otros artículos que pueden apoyar este desarrollo son “Roles y funciones de una oficina administradora de proyectos (OAP)”, “Creando estrategias efectivas”, “La administración de proyectos como disciplina profesional” y “Los pilares de la administración de proyectos”, entre otros, los cuales se pueden consultar en la página web de Construir (http://www.revistaconstruir.com/administracion-de-proyectos).

Si la administración de proyectos se maneja con madurez, la empresa cumplirá su sueño de tener muchos proyectos administrados de una manera idónea.

Definición de metodologías

Requisitos para medir la madurez de la empresa en la gestión de proyectos: Establecer la metodología que se utilizará, tanto para gestionar el proyecto como para medir los resultados de esta gestión.

Metodologías utilizadas: Establecer no solo los objetivos que quiere lograr, sino los mecanismos que utilizará para medir su avance y cumplimiento. A partir del funcionamiento y mejoramiento de esta metodología es posible ir evaluando la madurez de la organización en la gestión de proyectos.

Clasificación del avance: La empresa cuenta con elementos en forma de preguntas que darán una idea de qué tan maduro es el sistema de gestión:

• Objetivos: ¿Qué tan bien establecidos están los objetivos del proyecto al inicio de este? ¿Existen mecanismos de medición confiables y oportunos para esos objetivos?

• Dimensiones del proyecto: ¿Los objetivos consideran las variables de costo, recursos, calidad y plazo?

• Gestión: ¿Hay responsables claros de las distintas tareas del proyecto? ¿Hay un administrador del proyecto claramente definido?, etc.

• Documentación: ¿El proyecto tiene un esquema de documentación formal que asegure su continuidad y consistencia sin depender de las personas involucradas? ¿Existen acta de constitución del proyecto, diagrama de secuencia de actividades, minutas de reunión, minutas de cambio, listas de chequeo para verificación de actividades complejas y de entregables, acta de cierre de proyecto?

Fuente: Softland. Costa Rica

Matriz de Marco Lógico

Requisitos para medir la madurez de la empresa en la gestión de proyectos:

Esta se alcanza sólo a través de  recursos humanos con amplia experiencia en proyectos de inversión pública y privada, y que además haya diseñado, ejecutado, monitoreado y evaluado programas y proyectos, tanto del sector privado como de organismos internacionales.

Metodologías utilizadas: El Cuadro de Mando Integral que contiene todas las metas e indicadores de la empresa y de cada uno de los proyectos, componente esencial de su Planeación Estratégica.

Clasificación del avance: Los avances en la madurez puede medirse en función al incremento del número de adjudicaciones de consultorías por sector público y privado y de los resultados de los proyectos. En cuanto a resultados es importante tener en cuenta la sostenibilidad de los proyectos, no sólo ejecutar o llevar a cabo un componente sino analizar su sostenibilidad en el tiempo.. 

Pasos recomendados para lograr la madurez en la gestión de proyectos: Formular un Plan Estratégico y un Business Plan entre los dueños de la empresa, evaluar cuál es la situación actual de la cartera de proyectos y hacia donde se quiere llegar en el corto, mediano y largo plazo, un análisis FODA para formular estrategias para lograr las metas y objetivos deseados, luego, la contratación de consultores calificados que puedan elaborar propuestas técnicas y financieras para ganar consultorías y/o licitaciones. Retroalimentación de los resultados deseados de los accionistas de la empresa para encarrilar los resultados o mejorarlos continuamente a través de un Plan de Acción de corto plazo.

Fuente: RM CONSULTORES, Honduras.

Organizational Project Management Maturity Model

Requisitos para medir la madurez de la empresa en la gestión de proyectos: Se requiere un marco de referencia reconocido de modelo de madurez contra el cual comparar las competencias de la organización, así como un procedimiento establecido para medir la efectividad de los procesos.

Metodologías utilizadas: La empresa ofrece consultorías para evaluar el nivel de madurez de una organización, siguiendo el estándar el Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) del Project Management Institute (PMI®).

Clasificación del avance: La empresa cuenta con procesos establecidos, metodologías y elementos de medición utilizados para la gestión de proyectos. Este análisis indica las áreas donde existe la posibilidad de mejorar en prácticas de gestión de proyectos para la organización.

Recomendaciones: Realizar una consultoría de evaluación de niveles de madurez en administración de proyectos y programas de asesoramiento con expertos en la materia. Organizar planes de capacitación en temas de administración de proyectos para el equipo de proyectos. Contratar servicios de consultoría de gerencia de proyectos.

Fuente: Project Management Consultant, Panamá.

Matríz de parámetros

Requisitos para medir la madurez de la empresa en la gestión de proyectos: La medición y evaluación están directamente enlazadas con la naturaleza de la empresa y de sus proyectos. Se deben preestablecer parámetros desde antes del inicio de los proyectos, que permitirán medir los niveles de avance y madurez.

Metodologías utilizadas: Crear una base de parámetros considerados esenciales para la empresa y para el proyecto en particular. Algunos de ellos son: el avance de los procesos de integración, administración del tiempo y enfoque, el manejo de los parámetros de calidad y de las variables de recursos humanos, comunicaciones, reducción de responsabilidad y siniestralidad, comunicaciones, etc.

Clasificación del avance: Va en función de las categorías procesales previamente diseñadas que se definirán en términos de las variables seleccionadas al momento del diseño de la matriz de evaluación de gestión de proyectos.

Recomendaciones: Se trata de un asunto de planificación y diseño ordenado de las estructuras y herramientas de evaluación. Si se han creado las estructuras de evaluación, no será demasiado complejo evaluar los niveles de madurez.

Fuente: Dafesa Consultores e Inversionistas, S.A., República Dominicana.

Planificación

Requisitos para medir la madurez de la empresa en la gestión de proyectos: Se debe hacer una evaluación, con la ayuda de un consultor, de la estandarización de sus procesos de gestión de proyectos: inicio, planificación, control, ejecución y cierre; así como determinar el alineamiento de los proyectos con la estrategia de la organización.

Metodologías utilizadas: Se pueden utilizar varias, dependiendo de la complejidad y tamaño, experiencia en proyectos previos y nivel de documentación que tenga.

Clasificación del avance: Los modelos varían, pero casi todos tienen de cuatro a cinco pasos que van desde el desconocimiento de prácticas en administración de proyectos (AP), hasta una condición madura de mejora continua. 

Recomendaciones: Debe comenzar con el entrenamiento de su personal y el apoyo decidido de la alta gerencia para establecer buenas prácticas en AP. Ejemplo de ello es poner en práctica un tipo de proyecto, o prácticas estandarizadas que den seguimiento a una oficina de esta índole y así, cuando se consolide, poder compartirlas hasta lograr una mayor madurez.

Fuente: UCI, Costa Rica.

Recurso humano

Requisitos para medir la madurez de la empresa en la gestión de proyectos: La experiencia de su recurso humano, tanto en la parte administrativa, como constructiva.

La madurez se mide por medio de los éxitos o fracasos, porque entre menos madurez tiene una empresa, está propensa a cometer más errores.

Metodologías utilizadas: Una forma sencilla de medir la madurez es por medio de cuantos errores cometan, que en muchos casos pueden costar caro; en cambio una empresa que tenga cierta madurez tiene la ventaja que comete menos errores, se tarda menos en ejecutar un proyecto y eso se traduce en éxito.

Clasificación del avance: Se puede clasificar en diferentes áreas, tales como: administrativa, técnica, financiera, relaciones públicas, logística, etc. Una empresa que tenga un avance de madurez debe de estar balanceada en todas las áreas y no solo resaltar en unas.  

Recomendaciones:Aprender de los errores constructivos, capitalizarlos para no volver a cometerlos. Ser precavidos y atinados en la parte financiera, eficientes en la parte técnica, eficaces en la parte logística y ser honestos en las relaciones públicas.

Fuente: Silter, S.A. de C.V. 

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