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Cuando se realizan proyectos inmobiliarios, es importante la ejecución de un planeamiento definido a fin de controlar todos los aspectos relacionados con el mismo.
Por: Ing. Álvaro Mata Leitón, PMP, MAP
Desarrollador inmobiliario
Profesor de la Universidad para la Cooperación Internacional (UCI)
La complejidad de los proyectos de inversión inmobiliaria, la volatilidad del entorno económico que nos rodea, las exigencias y demandas de los clientes, de las instituciones estatales que otorgan los permisos, obligan a que los proyectos tengan que ser adecuadamente definidos, planeados, ejecutados, controlados y cerrados.
De esta manera, se podrá tener una mayor certeza de los resultados esperados en las cuatro variables más conocidas: alcance, tiempo, costo y calidad.
Para ello es importante establecer los roles y responsabilidades de los involucrados, analizar los riesgos esperados, realizar una gestión de cambios planificada y un adecuado planeamiento de las adquisiciones y administración de contratos. Esto se debe realizar en un contexto de esquemas de comunicación eficientes, efectivos y confiables; partiendo de una clara interpretación y definición de lo que se desea lograr, con objetivos perfectamente medibles.
Lo anterior se logra mediante el desarrollo de un plan de gestión que abarca distintas áreas del conocimiento.
La gestión del alcance es el proceso en el que se define el trabajo que se debe realizar para completar los objetivos de forma exitosa. Se dice que lo que no está en el alcance no es parte del proyecto.
Gestiones
La gestión del tiempo nos da la información necesaria para desarrollar el proyecto en el plazo aprobado, de acuerdo con las duraciones y secuencias determinadas según los requisitos y recursos asignados a las distintas actividades.
La gestión del costo incluye los procesos de estimación, presupuestación y control de los costos, para que el proyecto sea completado dentro del presupuesto aprobado. Considera también el flujo de efectivo requerido en función de su tiempo de duración.
La gestión de la calidad trata de satisfacer las necesidades por las que fue creado el proyecto a través de diferentes políticas, procedimientos y objetivos de calidad. Además promueve actividades que buscan lograr la mejora continua de los procesos.
La gestión de los recursos humanos organiza, administra y lidera el equipo de proyecto con el fin de lograr un manejo integral, efectivo y eficiente de las diferentes tareas y resultados.
La gestión de las comunicaciones soporta los procesos que aseguran la generación, manejo y transmisión oportuna y apropiada de la información del proyecto.
La gestión de riesgos planea, identifica, analiza y controla los posibles riesgos que pueden afectar el proyecto, con el objetivo de disminuir la probabilidad de que ocurran y su impacto, o incrementar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos.
La gestión de las adquisiciones facilita realizar las compras necesarias en una forma organizada y estructurada. Incluye los procesos de administración de contratos y de control de cambios.
La gestión de la integración documenta formalmente el inicio del proyecto, combina y unifica los procesos de las áreas de conocimiento mencionadas anteriormente, para lograr un manejo integral de las diferentes actividades, aunado a un proceso de control de cambios y a la generación de lecciones aprendidas.
Estas acciones, documentadas apropiadamente, retroalimentan y resumen las experiencias vividas e impiden la repetición de errores. Son las experiencias que nos dejan alguna enseñanza, sobre las cuales debemos reflexionar para buscar la forma de repetirlas o evitarlas, son uno de los insumos más importantes en nuestras vidas y por consiguiente en los proyectos que realizamos, al nivel de que son consideradas activos de los procesos de las organizaciones, ya que conforman la base del conocimiento y pueden ser usadas para influenciar el éxito de los proyectos (PMI, 2008).
Nos indican los posibles caminos que debemos seguir para no cometer los mismos errores del pasado o, por el contrario, nos dan una luz sobre aquellas acciones o actitudes que debemos repetir para lograr el éxito, ya que nos dieron buenos resultados en situaciones pasadas.
Retomando experiencias
Las lecciones aprendidas no solo se capitalizan al final de los proyectos; también las podemos generar y usar durante las reuniones del equipo o con los involucrados clave, pues es posible utilizar los acontecimientos recientes que causaron una desviación del rumbo inicialmente planeado o las decisiones tomadas durante el planeamiento que no consideraron las variables claves, cuyos resultados salieron a la luz durante la ejecución del proyecto. Así es que siempre tenemos que estar dispuestos a aprender de nuestros errores, tanto como de las buenas decisiones. Este aprendizaje lo convertimos en activos cuando lo documentamos, transmitimos y utilizamos en otros proyectos.
Para capitalizar las lecciones aprendidas se recomiendan algunos esquemas que permiten la descripción de la situación, las consecuencias de los hechos, la evaluación de la solución y, sobre todo, preguntarnos ¿qué haríamos diferente ahora con el conocimiento adquirido? ( Yamal Chamoun, 2002).
Los documentos que contiene esta experiencia deben estar a la mano de los equipos de proyecto en una base de datos, cuyo acceso y consulta sea sencilla, para lo cual es necesario la estandarización.
Veamos como ejemplo el enunciado del alcance, que forma parte de lo que conocemos como línea base del alcance. Es un documento en el que se realiza una descripción del proyecto, sus principales entregables y los criterios de aceptación; los principales hitos, quiénes son los involucrados clave, el presupuesto y la duración estimada, los supuestos y las restricciones; además de una breve reseña de su proceso de desarrollo. Sin importar para qué proyecto es y quién lo haya hecho, el documento debe siempre contener el mismo tipo de información y en el mismo orden.
Es aconsejable que las lecciones aprendidas se agrupen según el proceso del ciclo de vida del proyecto y su área de aplicación, para que se genere una matriz.
A manera de ejemplo, se pueden citar cuatro resultados de lecciones aprendidas típicas en proyectos de construcción, que también son aplicables a otras industrias similares (Harvard Business Essentials, 2004).
- Se logra una mejor definición del alcance y estimación de los costos con mayor grado de certeza; en estas áreas intervienen muchos factores, desde la determinación del alcance, pasando por la definición y cuantificación de los recursos, hasta el cálculo del presupuesto de determinada actividad o entregable.
- Ayuda a prevenir los riesgos; un aspecto que muchos olvidan o minimizan y esperan la aparición de situaciones inesperadas para actuar. La buena noticia es que podemos prever asuntos tales como las consideraciones del diseño de las obras, la secuencia de actividades, decisiones acerca de las compras o adquisiciones y otras, incluyendo la valoración de condiciones externas que podrían afectar el normal desarrollo del proyecto.
- Nos enseña a evaluar a los proveedores y contratistas, lo que nos permite volver a contratar a los que nos dieron buen resultado y no hacerlo con los que nos dieron problemas o no se identificaron con el proyecto. Esto suena lógico, pero si no documentamos las evaluaciones de su desempeño olvidaremos quiénes fallaron y en cuál proceso.
- Da lugar a mejoras en la gestión de proyectos. Nos enseña a hacer listas de revisión, a prevenir inconvenientes en las comunicaciones, a seguir prácticas generales de administración de proyectos y a establecer una oficina de proyectos para generar una estandarización de los procedimientos.
Las variables descritas nos permiten definir una línea base, la que aprobada por el cliente y acordada por el equipo de proyecto será el elemento contra el cual vamos a contrastar los resultados reales del proyecto.
En muchas ocasiones hacemos un breve planeamiento, que incluye los planos constructivos, el presupuesto y con suerte un cronograma de ejecución; pero nos olvidamos del análisis de los riesgos, aunque sabemos que se pueden presentar. En obras de tipo inmobiliario son varios los riesgos que nos pueden afectar, como por ejemplo los retrasos en el trámites de los permisos, planos mal elaborados porque los hacemos sobre una base que conocemos, pero luego no los ajustamos a las características propias del proyecto y su entorno; factores climáticos, pues es diferente desarrollar obras de infraestructura y cimientos en invierno que en verano, fallas en las compactaciones, deslizamientos por cortes que en el verano no hubieran ocurrido, tiempos muertos del personal, etc. Aún se pueden citar más fuentes de riesgos característicos de nuestra industria, como los legales (demandas, fallas contractuales) y los técnicos (problemas en el diseño, complejidad constructiva, de calidad, rendimiento, tecnología), los organizacionales (dependencias del proyecto con la organización que lo desarrolla), etc.
Considero valioso realizar un cierre de los contratos, tanto de compras como con los contratistas, en los que se describan las situaciones especiales que nos ocasionaron problemas o mejoras, de manera que nos sirvan para hacer las evaluaciones de rendimiento.
También es importante que ellos, los proveedores y contratistas, nos indiquen nuestras fallas, porque el objetivo es aprender en todas las direcciones.
Otro aspecto de las lecciones aprendidas es que nos enseñan que al inicio del planeamiento de los proyectos se debe considerar a los involucrados, externos o internos, que pueden afectar positiva o negativamente nuestros objetivos. Los externos son los que menos interés tienen en nuestro proyecto, pero pueden tener alto grado de influencia e impacto, como las instituciones gubernamentales de fiscalización, los vecinos y los proveedores y contratistas, aunque tratemos de que estos dos últimos se identifiquen con el proyecto. Los involucrados internos puede que no nos den tantos problemas, ya que de alguna manera se puede dialogar más fácilmente con ellos y lograr entendimientos, lo que es más difícil con los externos. Entre ellos podemos citar al cliente, el patrocinador, el equipo de proyecto, el personal de la empresa que brinda apoyo logístico, los consultores, los vendedores y los socios de la empresa, entre otros.
Ambos involucrados, internos y externos, son importantes a la hora de diseñar el plan de comunicaciones y la matriz de rastreabilidad, la cual relaciona los requisitos con su fuente y sus atributos, lo que nos permite diseñar una estrategia que evite inconvenientes y genere con ellos la sinergia que el proyecto requiere para alcanzar el éxito.
En empresas medianas y pequeñas de emprendimientos de viviendas, en estos tiempos es recomendable plantear los proyectos por etapas, a la espera de que las condiciones económicas se estabilicen, lo que permite diversificar el riesgo, de manera que si un mercado meta se ve perjudicado por algún factor externo, otros seguirán manteniendo la empresa en funcionamiento.
Otro aprendizaje para los tiempos difíciles y de gran incertidumbre es subcontratar algunas partes del proyecto, lo que si bien puede incrementar los costos transfiere parte del riesgo.
Por supuesto que no es sencillo tomar estas decisiones; pues en los proyectos de construcción las inversiones son altas, al igual que los riesgos, lo que nos obliga a disponer de una información correcta, veraz y confiable. Antes de tomar una decisión es importante contar con estudios de factibilidad realistas, incluso conservadores, que reflejen la situación real del mercado y no lo que nuestra percepción nos dice, aunque esta se debe tomar en cuenta, siempre que sea razonable y consensuada con los socios y expertos.
Si bien en algunas ocasiones nos dejamos llevar por la euforia de un mercado que crece vertiginosamente y no queremos perder un pedazo de ese pastel, tener cuidado con los crecimientos vertiginosos es otra lección aprendida, aunque no nueva.
Un análisis de la sensibilidad del cronograma y del presupuesto, integrado a través del flujo de efectivo del proyecto y el estado de resultados, va a mostrar el comportamiento del proyecto y de la empresa en diferentes escenarios. Aunado a este análisis de sensibilidad, se deben definir las políticas de monitoreo e implementar un sistema de control de cambios claro y objetivo, que incluya los procedimientos y procesos para valorar, aprobar o rechazar los cambios propuestos durante la ejecución del proyecto.
Como vemos, las lecciones aprendidas, así como las diferentes técnicas y herramientas que hemos desarrollado en este artículo, son de gran utilidad para los que estamos en el mercado inmobiliario y en la industria de la construcción en general.
O4Bi
El sistema O4Bi combina lo mejor de las herramientas electrónicas de manejo de proyectos con un ambiente de colaboración rico y muchas facilidades para la interacción. Sin duda, este conjunto de herramientas completas y funcionales se puede usar tanto en grandes como en pequeños proyectos, ya que de manera muy sencilla y con una vista amigable permite desarrollar un plan rápidamente. Es flexible para el trabajo de múltiples equipos y ofrece la oportunidad de desarrollar un portafolio de proyectos con el cual, desde otras herramientas como Excel o Project, se tiene la posibilidad de observar el avance de distintos proyectos, así como controlar el personal y los recursos asignados a cada uno de ellos, los contratos y subcontrataciones, los activos, las cuentas por pagar, las cuentas por cobrar por cada proyecto o de la compañía en general
El programa tiene herramientas de manejo de información segura y confiable, con información centralizada que aumenta la seguridad y la confiabilidad de los datos. El software O4Bi utiliza productos de clase mundial para servidor de base de datos y para servidor de aplicaciones web. Ofrece integración total y conecta gente, procesos y aplicaciones desde los proyectos, en cualquier parte donde se desarrollen.
Esta herramienta va más allá del espacio tradicional de administración de proyectos, ofreciendo óptimas capacidades de planificación y reportes para que cada miembro del equipo pueda trabajar de forma integral y conjunta, en un ambiente de colaboración para que todos puedan estar actualizados en cuanto a cómo va marchando el proyecto. Por otra parte, permite visualizar el calendario del proyecto de manera que se pueda evaluar constantemente en tiempo real los resultados.
Fuente: Rempro. Costa Rica
Herramientas para la construcción
Las principales herramientas se refieren a la construcción del modelo virtual, que incluye muros, forjados, cubiertas, pilares, mallas topográficas, objetos de bibliotecas (ventanas, puertas, automóviles, personas, vegetación, estructuras, etc.). Sin embargo, las características más significativas son: vinculación directa con soluciones de estructura e instalaciones, seguimiento de cambios del modelo, importación directa de información topográfica, mejora en el manejo de esquemas listados interactivos, monitor de rendimiento del BIM Server y Teamwork Pack & Go.
Hay tres pilares importantes en ArchiCAD: colaboración, coordinación y control, los cuales hacen que los diseños arquitectónicos tengan un resultado en obra 100% real.
Para mostrar cómo se pueden evaluar los resultados se debe tomar el tiempo empleado, la calidad de la documentación del proyecto en cuanto a rigor, coordinación física del edificio, control de costes, control de tiempos en la fase de construcción, refinamiento del diseño, etc.
Fuente: Three Dimensional Models (3DM). El Salvador
Administración tradicional
El sistema incluye en su base la administración de áreas tradicionales como contabilidad, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, bancos, inventarios, compras, facturación y nómina. Integradas totalmente a estas áreas se ofrecen funcionalidades para este giro de negocio, como el registro de presupuestos por proyecto, el control de los presupuestos contra lo real por proyecto, fase, actividad entre otros criterios, el manejo de subcontratos, etc.
La clave del sistema es integrar de manera real los módulos administrativos con el control de proyecto. De esta manera, se registra en una sola transacción cualquier movimiento y esta transacción actualiza tanto la contabilidad como el módulo operativo y el control del proyecto.
El sistema cuenta con múltiples herramientas para medir el desempeño del proyecto desde distintos puntos de vista, con información confiable y actualizada.
Sección: Sofland
Herramientas de Syscom
Planpre: Sistema de administración de planillas la cuenta con todos los requisitos exigidos por la ley y reportes adicionales muy útiles en la administración de personal, el sistema cuenta adicionalmente con el registro del laudo arbitral lo cual le facilita el cálculo de planillas semanales y catorcenales en cualquier empresa dedicada al rubro de la construcción.. Contpre: Sistema contable con las opciones de contabilidad general para una empresa o contabilidad general por proyectos. Quickfact: cuenta con un sistema de control de facturación, inventario multibodega, manejo de cuentas por cobrar y pagar, manejo de IVA. Tiene adicionalmente la facilidad del manejo de sus compras de forma centralizada, y posteriormente podrá crear una o más bodegas físicas y/o virtuales según la necesidad de su empresa. Activpre: Sistema de control de activo fijo, que ayudará a tener un control preciso de todos los activos, las mejoras que les han efectuado y los traslados de activos entre personas, departamentos y/o sucursales. La empresa comercializa sus sistemas en su versión estándar, los cuales pueden ser adaptados a la forma de trabajo de cada constructora, convirtiéndose así en sistemas semiabiertos. Esto con el objeto de que sean los sistemas los que se adapten a las necesidades del cliente y no viceversa. Por otra parte, el sistema contable le brinda la información de los estados financieros con un solo clic.
El objetivo de los sistemas integrados comercializados por Syscome, es la operación bajo el concepto de minimizar el trabajo operativo y agilizar los tiempos de respuesta, logrando así que los empleados que trabajen con el sistema puedan dar la información exacta en el momento oportuno.
Fuente: Syscom, S.A. de C.V. El Salvador
Oracle Primavera
PC CAD, socio de negocios de Oracle Primavera, ofrece las mejores soluciones en su clase, enfocadas en los requerimientos de misión crítica de la administración del portafolio de proyectos en industrias verticales claves, incluyendo ingeniería y construcción, sector público, aeroespacial, defensa, electricidad, aguas, telecomunicaciones, petróleo, manufactura, tecnologías de información, alta tecnología y servicios. Oracle Primavera es una familia de productos compuesta principalmente por las siguientes herramientas: Primavera Contract Management, Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management, Oracle's Primavera P6 Enterprise, Primavera Risk Analysis.
El objetivo en toda implementación es ayudar a los clientes para que sus proyectos siempre se entreguen a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad y diseño esperados. El control efectivo de los proyectos se logra al integrar en una sola fuente de información, tanto los planes, incluyendo estructura desglosada de trabajo WBS y actividades, como los presupuestos, recursos, documentos, registros de riesgo, alertas, reportes y asignaciones.
Los resultados dependen del compromiso de la alta gerencia y la madurez de la organización para la administración de proyectos, así como de la adecuada implementación de la solución.
Fuente: PC-CAD. Panamá
PMI
El programa es hacer un plan de proyecto, basado principalmente en conceptos del PMI, de manera que el director de obra elabore un detalle de cómo va a atacar el proyecto, definiendo los cómo en cada área del conocimiento y ciclo de vida de este.
Con al plan anterior, donde se define cómo se espera hacer la obra en cada área del conocimiento, igual se definen los medios de control efectivos para cada área, principalmente el estado de avance, costos, riesgos y compras, entre otros. Se le da mucha importancia al control de cambios aprobados y su impacto en el plan original. De igual forma se busca definir con anticipación los requisitos de calidad, para no tener diferencias de criterios o parámetros que provoquen incumplimientos o rechazos por falta de aceptación.
La manera de evaluar es por medio de los resultados obtenidos para el cliente o propietario, tomando en consideración los cambios, alcance obtenido, plazo y costo.
Fuente: CIF-Capacitación. Costa Rica
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