Pretender ejecutar el proyecto de construcción de una obra sin un plan sería difícil y desgastante, ya que obligaría a una continua improvisación. Sería como tratar de llegar a un lugar desconocido sin contar con un mapa. Aún con un plan, si se pretendiese ejecutarlo sin controlarlo, del azar dependería que este se sigua a la perfección y que no surjan situaciones imprevistas que obliguen a su ajuste. Sería como llevar el mapa guardado y no utilizarlo para saber si vamos bien o si estamos totalmente perdidos.

De lo anterior se desprende la necesidad de contar con alguna guía que nos permita establecer nuestra ruta en el mapa, y una vez establecida determinar en cualquier momento cómo vamos, y si lo hacemos, por dónde deberíamos. Surge así la necesidad de un punto de referencia que nos permita una comparación. Este elemento, que en la administración de proyectos se denomina como línea base, se desarrolla en la etapa de planeación y nos permite establecer la ruta a seguir para realizar el proyecto y alcanzar sus objetivos.

Una vez establecida la línea base podemos determinar en cualquier momento si estamos siguiendo el plan, cuánto nos desviamos de este y, por ende, que tanto nos alejamos del cumplimiento de las metas u objetivos del proyecto.

Sin embargo, aunque son un componente indispensable, un proyecto exitoso no depende exclusivamente de contar con ellas. Es necesario saber qué tenemos que hacer, cómo lo haremos, cuánto tardaremos, cuánto nos costará, qué recursos utilizaremos, cómo garantizaremos que la información fluya adecuadamente, cómo minimizaremos los efectos potenciales de las amenazas y cómo maximizaremos los efectos de las oportunidades; qué bienes o servicios será necesario adquirir, cuáles serán los elementos que permitirán evaluar si el proyecto fue exitoso y, finalmente, integrar todos los esfuerzos y componentes para realizarlo de la forma más eficiente.

Los aspectos mencionados corresponden a la administración del alcance, tiempo, costos, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, calidad e integración, áreas del conocimiento establecidas por el Project Management Institute (PMI), en su compendio de buenas prácticas para la administración de proyectos, conocido como el Project Management Body of Knowledge (PMBOK).

Cuatro de estas áreas del conocimiento, que desarrollaremos en este artículo, son consideradas como los pilares de la administración de proyectos, y posiblemente son los aspectos más visibles en los proyectos constructivos: alcance, tiempo, costo y calidad.

Administración del alcance, tiempo, costo y calidad

Según el PMI, la administración del alcance comprende los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido para completarlo exitosamente.

La administración del alcance se complementa con la del tiempo, que incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto sea finalizado a tiempo. La administración del costo incluye los procesos que garantizan que el proyecto se realice según el presupuesto aprobado.

Estas áreas son complementadas por el grupo de procesos que harán que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue iniciado: la administración de la calidad.

Supongamos que se nos asigna la administración del proyecto de diseño, construcción y puesta en operación de una planta industrial. En primera instancia debemos determinar claramente qué es lo que tenemos que hacer y establecer los requerimientos, como el terreno donde se debe construir, las dimensiones espaciales de la planta y sus componentes, la cantidad de usuarios, los flujos y relaciones entre los espacios, los aspectos regulatorios internos y externos aplicables, los servicios y sistemas requeridos, las futuras ampliaciones, etc.

Adicionalmente es recomendable desarrollar un documento donde se establezca la descripción detallada del proyecto, que defina explícitamente lo que forma parte de este y lo que no. En nuestro caso, el proyecto podría incluir la planta industrial con su zona de recepción de materia prima, área de proceso y almacenaje de productos terminados, circulaciones, patios de maniobra, calles de acceso, infraestructura de apoyo y caseta de vigilancia y control, mientras que el edificio administrativo y sus estacionamientos podrían estar excluidos del alcance, porque se realizarían en una fase futura.

Este documento debe contener los criterios de aceptación de los distintos componentes del proyecto y las restricciones existentes, por ejemplo: que deberá estar concluido para una fecha específica, que no podrá superar un cierto monto y que deberá satisfacer plenamente los requerimientos funcionales de los usuarios de la planta industrial.

Declaración del alcance del proyecto y estructura del desglose de trabajo

Finalmente, es conveniente establecer las asunciones, es decir aspectos que se asumen como ciertos durante la etapa de planeamiento, pero que dado que podrían no serlo, se deberá evaluar su validez en el futuro. La función principal de este documento, llamado declaración del alcance del proyecto (DAP), es establecer claramente y sin ambigüedades qué es lo que se realizará en el proyecto.

Una vez establecido este aspecto, para facilitar la estimación y posterior control, es necesario subdividir sus distintos componentes, lo que se realiza mediante el proceso conocido como descomposición, que queda plasmado en la estructura de desglose del trabajo (EDT), que es la representación gráfica de este paso en una estructura de árbol, en la cual cada nivel se subdivide en sus componentes del elemento del nivel superior. La subdivisión se realiza hasta alcanzar el nivel de paquete de trabajo, es decir aquel en el cual es posible planear y controlar el componente. Las actividades necesarias para realizar un paquete de trabajo de la EDT se establecen en otro proceso, llamado definición de actividades, que es realizado como parte de las actividades de administración del tiempo, tal como se explicará más adelante.

En nuestro ejemplo de la planta industrial, la EDT podría contar en sus niveles superiores con componentes tales como: estudios preliminares, diseño, construcción, puesta en operación, compras, administración de proyectos, etc., y a su vez cada uno es susceptible de ser subdividido. En el caso del diseño se lo podría hacer en diseño conceptual, diseño esquemático, planos constructivos, especificaciones técnicas. De esta forma se continuaría la descomposición hasta llegar al nivel en el cual los componentes puedan ser estimados, para definir qué recursos y de qué tipo serán necesarios, cuánto tiempo demandará realizarlos, cuál sería el costo asociado, etc.

Dado que en la EDT la descripción de los componentes es muy general, se la debe ampliar para que se entienda claramente lo que corresponde a cada uno, lo cual ayudará a que el resultado esperado sea el que se necesita.

Este trabajo genera el diccionario de la EDT (DEDT). Algunos elementos que pueden incluirse en él son: descripción detallada del componente, código, responsable, hitos aplicables, actividades asociadas, criterios de aceptación, referencias técnicas, entre otros. En el caso de la planta industrial, el DEDT del componente “planos constructivos” podría establecer que se trata de planos arquitectónicos, estructurales, eléctricos, mecánicos y diagramas de instrumentación y procesos. Adicionalmente se podría establecer que se requieren cinco juegos de planos impresos, que se deberá contar con sus archivos electrónicos en un formato específico, que deben cumplir con los requisitos de las entidades regulatorias para recibir los permisos constructivos y de operación, que el consultor líder será el responsable de su elaboración y control de versiones, y que deberán estar listos para una fecha específica, ya que los permisos constructivos dependen de dicha actividad.

Los tres elementos mencionados en los párrafos anteriores, la DAP, la EDT y el DEDT conforman la línea base del alcance del proyecto (LBAP), que permitirá al equipo, durante la planificación, definir su alcance; y durante la ejecución, saber qué es lo que debe realizarse, así como verificar y controlar que dicho alcance se esté logrando.

Una vez definido el alcance es necesario determinar la duración prevista y compararla con la real, para realizar los ajustes que permitan cumplir con los objetivos de tiempo, tanto el de finalización, como las fechas intermedias de los distintos pasos. Para ello se deben tomar los paquetes de trabajo, ubicados en los niveles inferiores de la EDT, subdividirlos en las actividades necesarias para realizarlos y definir su secuencia. Una vez establecida esta se determinarán cuáles serán los recursos necesarios, su disponibilidad, productividad y costo; aspectos que serán ampliados más adelante. Seguidamente se calculará la duración de las actividades y, para finalizar, toda esta información se condensará en el cronograma del proyecto. Como se ve, estos pasos se desarrollan en forma iterativa, hasta cumplir con los requerimientos temporales del proyecto.

Una vez que este instrumento es aprobado por el cliente y el equipo de proyecto, se lo define como el cronograma línea base (CLB), que será el elemento comparativo para administrar el tiempo, determinar su progreso y desempeño, y evaluar si la fecha establecida para un hito, o la de finalización del proyecto, podrán ser alcanzadas según lo planeado.

En el ejemplo de la planta industrial, el CLB establecería las fechas de inicio y finalización de cada actividad y los hitos temporales relevantes, como la finalización de los planos constructivos, la obtención de los permisos de construcción, la selección de contratistas principales, inicio de las obras constructivas, la finalización de las obras de construcción, la puesta en marcha y la entrada en operación de la planta industrial, entre otros. Durante la ejecución, el CLB se utilizaría para evaluar el progreso del proyecto y establecer razonablemente, mediante proyecciones, si será posible cumplir los objetivos temporales.

Como ya dijimos, cuando se establecen los recursos necesarios para desarrollar las actividades, se estima su costo. Además, se deben calcular todos los costos necesarios para realizar cada uno de los paquetes de trabajo, incluyendo los de recursos humanos, materiales, equipos, etc. Finalmente, los costos aprobados por unidad de tiempo, en concordancia con el CLB, son sumados para obtener el costo total del proyecto, con lo cual se obtiene el presupuesto línea base (PLB), cuya representación gráfica, por adoptar generalmente una forma similar a la letra, se conoce con el nombre de la curva S.

En nuestro ejemplo, el PLB nos permitiría conocer los gastos mensuales programados para el proyecto y cotejarlos con el flujo de caja. Durante la ejecución podremos determinar si estamos gastando lo planeado para el nivel de avance de las actividades del proyecto, para evaluar si las metas podrán ser alcanzadas.

Otro elemento que debe establecerse claramente es el de los requisitos de calidad, los cuales según el PMI, incluyen las políticas, objetivos y responsabilidades necesarias. Se debe establecer las normas, patrones, especificaciones y procedimientos que se tendrán que cumplir para garantizar los objetivos de calidad. En nuestro ejemplo, las métricas de calidad podrían incluir la resistencia de los materiales, como el concreto y el acero, los requerimientos de acabados, la planicidad de los pisos, su nivelación, el espesor de las capas de pintura, la cantidad de luz por unidad de área a una cierta altura, el rango de temperatura aceptable. En cuanto a la administración del proyecto, su calidad se determinaría con base en el porcentaje máximo de desviación aceptable en el cronograma o presupuesto.

De lo expuesto surge que las líneas base, aunadas a las métricas de calidad y complementadas por elementos de todas las áreas del conocimiento, son los cimientos sobre los cuales se erige el plan de un proyecto, pues trazan la hoja de ruta que le permitirá al administrador desarrollar un plan completo, razonable y realizable. Durante la ejecución del proyecto, serán utilizadas como una guía y para evaluar el grado de cumplimiento del plan. 

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