En muchos casos, estos profesionales centran sus esfuerzos en realizar un “excelente” cronograma, con todo lujo de detalle, en el que enumeran las actividades de todos los niveles, grados de complejidad y responsabilidad.

Este proceso les toma varios días, e incluso semanas, dependiendo del tamaño del proyecto y de su experticia y la de su grupo de trabajo en definir la estrategia de ejecución del proyecto, individualizar actividades y el uso de herramientas informáticas para el manejo de redes, compresión de actividades, etc.

Paralelamente, realizan un detallado presupuesto que, ahora sí, va a ser exacto. Usan lo mejor de sus conocimientos, se apoyan en expertos y en bibliografía y, con ese bagaje, trabajan en un gran desglose de actividades.

Están seguros de que un buen cronograma y un buen presupuesto al inicio del proyecto, garantizan el éxito de este. Luego piensan que lo único que deberán hacer es ser estrictos con él y exigir a su equipo, y a sí mismos, no apartarse ni un ápice.

Esta es una práctica y una creencia común, con la que la mayoría de los lectores y el autor de este artículo se han identificado en algún momento de su práctica profesional. Sin embargo, es probable que también se identifiquen con la experiencia posterior: el venerado cronograma, elevado al altar de la pared, en un marco y con un nivel de detalle que a veces no permite distinguir entre líneas, se torna obsoleto, pues algunas actividades se han atrasado en el comienzo del proyecto, por lo que el programa de trabajo ya no es útil, dado que los hitos y fechas cruciales se han tenido que correr y han aparecido algunas relaciones entre actividades que no se esperaban. La consecuencia es que, lamentablemente, hemos contribuido al consumo de papel y tendremos que reciclarlo, para por lo menos no sentirnos tan mal, así como todos los ejemplares del cronograma que se habían distribuido con tanta ilusión. En cuanto al presupuesto, al estar relacionado estrechamente con el programa de trabajo, el gran esfuerzo inicial arroja el mismo resultado. La pérdida de credibilidad consecuente trae aparejada la desmotivación, pues a la pequeña victoria de terminar el cronograma, no el proyecto, ha seguido nuestra primera derrota, cual es bajarlo del altar.

Esta situación se da porque en la administración de proyectos, se debe entender que los procesos ligados con la planificación no son de "una única vez". En cada fase o etapa del proyecto necesitamos realizar actividades ligadas con la planificación, al mismo tiempo que otras de ejecución, control y cierre. El entender estos procesos como un evento único e ignorar la importancia de ejecutarlos en varias oportunidades, en forma flexible y con un adecuado registro de cambios, es la fuente de los mayores problemas y frustraciones de los profesionales que administran proyectos. De alguna forma, el famoso dicho “no es lo mismo verla venir que bailar con ella” se cumple, porque una cosa es ver el proyecto a distancia y otra cuando las fases se acercan en el tiempo y debemos ajustar nuestra visión para ver con mayor detalle la complejidad o simplicidad de las próximas actividades y sus relaciones.

Para Indeinsa de Costa Rica, los proyectos por definición tienen una fecha de inicio y finalización determinados, al igual que un alcance, presupuesto, resultados específicos y recursos asignados. Adicionalmente, cada proyecto, por similar que sean las actividades y los alcances, se tornan diferentes porque las circunstancias cambian y las cosas siempre son distintas cuando se lidia con personas.

La empresa Sagesse de República Dominicana define como el ciclo de vida del proyecto al conjunto de fases que lo componen, que incluye el inicio y el fin de este.

El propósito de este artículo es mostrar los conceptos generales de lo que son las buenas prácticas de la administración de proyectos en cuanto a los grupos de procesos involucrados en las distintas etapas del ciclo de vida de un proyecto.

Al respecto, el Project Management Institute (PMI) propone cinco grupos de procesos: iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre; que normalmente se deberían dar en un proyecto, pero que no define como fases, pues estas deben ser establecidas por cada organización y en cada una deben aplicarse los grupos de procesos.

Por ejemplo, cada fase del proyecto de diseño y construcción de un edificio de apartamentos incluye la realización de procesos de iniciación, planificación, ejecución, control y cierre. Si decidiéramos que las fases de ese proyecto, que marcan su ciclo de vida fueran las siguientes: anteproyecto aprobado por el dueño, diseños finales, visados de autorización para construcción, contratación de ejecutores y construcción, cada una de esas fases debería contemplar esos grupos de procesos.

El software de Kreasoltec de Costa permite manejar lo que es la presupuestación de la obra, desde el diseño hasta la especificación y el control.

Rempro de Costa Rica indica que los costos se dividen en bienes y servicios, con procesos definidos para materiales y otros elementos que se consumen en el proyecto, mano de obra, alquileres y subcontrataciones.

A lo largo de la vida del proyecto, conforme con la cercanía a su realización, se alcanza una mayor comprensión de este, deberemos implementar procesos que nos ayuden a definirlo de manera más detallada.

Por ello, realizar una programación detallada cuando apenas se ha comenzado a trabajar en los esquemas preliminares del anteproyecto, es una pérdida de tiempo, muy ligada a la creación de expectativas que serán muy difíciles sino imposibles de cumplir, las que a su vez aumentarán la frustración por el aparente “fracaso” de la planificación. Una planeación general de largo plazo tiene que ser acompañada de una planeación detallada de corto plazo.

Con infor:PROJECT de Teico Costa Rica, los usuarios pueden incluir fechas de planificación no definitivas en sus planes, modificarlas y coordinarlas con las fechas correspondientes a otros proyectos.

Para la Universidad para la Cooperación Internacional, las distintas etapas se integran a través de un manejo gerencial armónico y un plan de gestión integral, el cual debe considerar las áreas de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicación, abastecimientos, riesgos e integración.

Por ejemplo, en Costa Rica, aún con mucha experiencia en la tramitación de planos constructivos ante las entidades públicas correspondientes, el tratar de definir con exactitud el tiempo que se demorará en conseguir las licencias es poco menos que un albur. Ya en el proceso constructivo, cuya estrategia de ejecución está ligada a los diseños realizados, establecer un tiempo de ejecución al principio de la planificación, sin tener los planos con un avance apreciable, también puede generar atrasos e incumplimiento de las expectativas, las cuales posiblemente fueron establecidas sin fundamento. El control entonces no es posible sin una sustentación razonable y razonada de lo controlado.

Finalmente, en cada fase de ese proyecto debe haber un cierre ordenado. No deberíamos pasar a elaborar los planos definitivos si el comitente no ha dado su visto bueno al anteproyecto, y de igual forma, no podríamos comenzar la tramitación de visados de los planos si estos no están totalmente terminados, ni comenzar la construcción si los permisos no han sido obtenidos.

En el software O4B de Rempro, todas las etapas mantienen una integración permanente, lo que permite una reducción de redundancias. En cada etapa es clara la información que debe recibir de las anteriores, los procesos que debe realizar y la información que provee a etapas siguientes.

Las fases del ciclo de vida están relacionadas con los entregables, es decir con los productos y subproductos del proyecto necesarios para su ejecución. En el ejemplo que estamos desarrollando, el entregable de la etapa de anteproyecto es un conjunto de láminas, especificaciones, maquetas y vistas aprobadas por el dueño del proyecto; el de la etapa de diseños finales y especificaciones es el conjunto de planos estructurales, mecánicos, eléctricos, arquitectónicos, topográficos, de acabados con sus detalles y especificaciones técnicas completas, con sus memorias de cálculo y las firmas de los profesionales encargados de cada una de esas labores. El entregable de la etapa de visado es el conjunto de planos y especificaciones con los sellos correspondientes y las hojas y bitácoras legales debidamente extendidas. De esta forma se podría definir cada entregable y especificar los parámetros de aceptación de cada uno de ellos.

Vitalit de Costa Rica indica que la información de una etapa siempre es parte de la siguiente. Es como un documento que se va completando desde el inicio y hasta el cierre. En ese punto se tendrá documentos que se van generando como parte de la ejecución del proyecto y de las fases previas desde la formulación.

La guía del PMI, denominada Project Management Body of Knowledge (PMBOK), establece 42 grupos de procesos, divididos en los cinco mencionados anteriormente, cuya consideración es sumamente importante para los gerentes o administradores de proyectos. Por cuestiones de espacio solo enunciaremos los nombres de esos procesos dentro de cada grupo.

Los de inicio del proyecto o de cada una de sus fases son dos: establecer los elementos básicos para definir el proyecto e identificar los principales interesados en él.

Los procesos de planificación, los más numerosos debido a la importancia adjudicada a esta actividad, son 20: desarrollar el plan del proyecto; determinar los requerimientos; definir el alcance y su estructura de desglose de trabajo; definir las actividades, su secuencia y duración; definir los recursos necesarios; desarrollar el calendario; estimar sus costos y determinar su presupuesto; realizar los planes de calidad, recursos humanos y de comunicación; identificar los riesgos y desarrollar el análisis cualitativo y cuantitativo, así como su plan de gestión y el plan de respuesta; elaborar el plan de abastecimiento de bienes y servicios.

Sagesse de República Dominicana define la palabra stakeholders como los individuos y organizaciones que están activamente envueltos en el proyecto, o individuos que se ven afectados positiva o negativamente con los resultados de este, una vez implementado.

Los procesos de ejecución son ocho: dirigir y gerenciar la ejecución del proyecto; asegurar la calidad del desempeño; integrar, desarrollar y gestionar el equipo de trabajo; distribuir la información y gestionar las expectativas de los interesados y los abastecimientos de bienes y servicios.

Los procesos de control, que son 10, incluyen: el monitoreo y control del trabajo; el control integrado de cambios; la verificación del alcance y su control; la vigilancia del calendario y el costo; la gestión de calidad; la emisión de los reportes de desempeño; el monitoreo y control de los riesgos y la administración de las adquisiciones.

Cuando se habla de responsabilidades de los distintos interesados en el proyecto, TIC Consultores, S.A. de Nicaragua considera que estos son el cliente y la empresa; la responsabilidad de la empresa es dejar satisfecho al cliente de los resultados esperados y contratados. Por otra parte, el cliente es responsable de brindar toda la información, requerimientos y retroalimentación necesaria para asegurar que el proyecto cumpla los objetivos y alcances planteados. La mayor parte de los proyectos fallidos ocurre por la mala o nula retroalimentación del cliente.

PC-CAD de Panamá considera que también tiene responsabilidad el patrocinador, ya que es la persona que en muchas ocasiones propone la realización de un proyecto o un programa y mantiene comunicación directa con el dueño, su labor está dirigida a que el equipo obtenga todos los elementos necesarios para llevar a cabo la ejecución, obtener recursos, entre otros.

Uno de los softwares que se aplican para dar seguimiento al proyecto es Solution Manager de ProSAP de Guatemala, en el cual se dan de alta las fases del proyecto, la documentación y el seguimiento de fechas e incidencias.

Finalmente, los grupos de procesos de cierre son dos: los ligados con el cierre del propio proyecto o fase, y los relacionados con el cierre de los procesos de adquisición de bienes y servicios.

Alguien ha definido la gestión exitosa de proyectos como la administración ordenada de sus cambios. No es necesario que el gerente de proyectos realice la planificación de la totalidad del proyecto en su comienzo y luego se apegue a ella con rigor, sino que lo debe gestionar en cada fase de su ciclo de vida, asegurando que los procesos requeridos en cada una sean realizados oportunamente y con la profundidad requerida.

Algunos de los software que pueden utilizarse para seguir las distintas etapas del proyecto que se pueden mencionar son: SAP ProBAU (ProSAP), Oracle’s Primavera PG Enterprise Project Portafolio Management (PC-CAD), Felino PMP® (Vitalit), infor:PROJECT (Teico), O4B (Rempro), IndeinsaLite ADP (Indeinsa), AllPlan y Opus (Kreasoltec).

De lo anterior se desprenden, al menos, dos conclusiones. La primera es que un proyecto es mucho más que la planeación de los tiempos y de los costos, los cuales, si bien tienen importancia, son insuficientes para garantizar su éxito.

La segunda es que los procesos de planificación, control, ejecución y cierre deben realizarse en cada fase del ciclo de vida del proyecto, porque realizar toda la planificación al inicio, sería como planificar un partido de fútbol desde el punto de vista del entrenador que espera un día soleado, que los jugadores estén en su mejor nivel, que no haya lesiones ni expulsados y que el otro equipo se comporte según lo previó en el escritorio.

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