Aumentan los oferentes tanto de equipos como de materiales, el sector público propone esquemas de financiamiento novedosos y debe obedecer la Ley de Control Interno, las comunidades exigen mayor participación, la seguridad y salud de los trabajadores demandan acciones serias de responsabilidad social corporativa, la protección de la flora, fauna y en general del medioambiente, se hace cada vez más imperiosa.

Lo descrito genera una complejidad que hay que enfrentar con habilidades y destrezas que van más allá de las profesiones de “origen”, lo que no significa necesariamente una dificultad, hay que verlo, más bien, como la oportunidad de hacer crecer la administración de proyectos como profesión.

Los profesionales están acostumbrados a lidiar en sus emprendimientos con las restricciones típicas de tiempo, costo y rendimiento. Si bien esto continúa, existen cinco áreas del lado humano que requieren destrezas especiales en la administración de los proyectos, que el director de este debe reconocer e implementar.

Se tienen que dar los espacios para una efectiva comunicación, en un ambiente multidisciplinario. Al ser los proyectos un conjunto de entregables, algunos antes de que el total del proyecto termine, la creación de equipos de trabajo efectivos de carácter multifuncional o con miembros de varias empresas, es indispensable para sobrellevar eficientemente el concepto de elaboración gradual.

La administración del cambio, porque administrar proyectos es administrar el cambio, exige un liderazgo, cuyas características dependen de las circunstancias y los diversos actores involucrados. Por otra parte, dado que se van a dar conflictos, que son inherentes a la naturaleza humana, es imprescindible saber administrar los conflictos. Se trata de comprender la importancia del ambiente cultural y mantener buenas relaciones.

Por último, pero no menos importante, está el tema de lidiar con las líneas funcionales, que actúan con base en los principios de la administración tradicional. Este aspecto tiene una gran trascendencia en las instituciones del sector público, ya sea porque gerencian proyectos por administración directa, administran contratos o trabajan sobre una mezcla de ambos esquemas de trabajo. Pero también en las grandes empresas del sector privado se deben aplicar destrezas interpersonales frente a los problemas que se darán con las líneas funcionales o de especialidad.

Como vemos, estos cinco elementos que se requieren para administrar proyectos, tienen que ver con quienes están involucrados en ellos. Pero hay una razón más de fondo, de tipo conceptual, la importancia de lo descrito, y es el hecho de que los proyectos se enlazan, es decir, que tienen ligámenes diversos: ya sea unos con otros, con la organización que les dio origen o con el medioambiente. En el análisis de los enlaces y en las decisiones que se tomarán a lo largo de su ciclo de vida, es imprescindible llevar a cabo una buena gestión de involucrados.

Si se analizasen las fallas de algunos de los grandes proyectos de infraestructura, se vería que la problemática no pasó mayoritariamente por temas del resorte de la ingeniería.

Las competencias generales del director de proyecto, cualquiera que sea su especialidad, deben incluir que sea un estratega que lo oriente en el rumbo correcto; un negociador que resuelva conflictos; un organizador de personas, para que todo gire alrededor de las tareas; un líder ético y moral, adaptable y flexible; un maestro, pues los cambios y la inherente elaboración progresiva pueden confundir al equipo; un motivador que se alegre ante los retos y transmita su alegría al equipo; un controlador que salvaguarde y garantice tanto la calidad del producto como del proyecto; y un diplomático que respete a la organización y a los contratistas, pero que consiga que las cosas se hagan.

No necesariamente debe el director cumplir con el ideal de llenar esas ocho cualidades, pero sí es necesario que las reconozca y constituya el equipo que le ayude a satisfacerlas.

Pero esto no es suficiente para asegurar el éxito de los proyectos. Son necesarios, como propone Harold Kerzner, seis componentes adicionales. A raíz de la complejidad mencionada más arriba y de la baja madurez en administración de proyectos, son necesarios estilos de liderazgo situacionales o transformacionales, más que los autocráticos/verticales de hace unos 30 años. Por lo que a la necesaria gestión de involucrados, se deben sumar procesos integrados, con la idea de que los proyectos puedan cumplir su cometido; una cultura de entendimiento, aceptación y respeto hacia lo que es la administración de proyectos; el soporte de la gerencia de la empresa o de los dueños de la organización; programas de capacitación y educación en administración de proyectos para la mayor cantidad posible de los involucrados de una u otra forma con los entregables; aplicación de comportamientos éticos y morales hacia la complementaria administración informal de los proyectos y que haya excelencia en el comportamiento integral y con visión estratégica, para conseguir el éxito de los proyectos y poder sacar de ellos un valor agregado, que vaya más allá del producto que se entregará.

Se llega así a comprender que hay muchos e interesantes eslabones entre la gestión de involucrados y la administración de proyectos. Sin embargo, hay un eslabón adicional: comprender que la gestión de involucrados, los enlaces con el entorno y el marco conceptual, exigen llegar a la implementación de la administración de proyectos como profesión y no como una práctica ad hoc.

Hemos esbozado brevemente en este artículo la relación entre la gestión de los involucrados y la administración de proyectos, realizada de manera profesional. En próximas entregas profundizaremos en cuanto a la importancia que tiene para alcanzar el éxito el proceso de la gestión de las comunicaciones del proyecto, y en cómo reconocer, clasificar y gestionar a los involucrados.

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