La definición del plan estratégico de una empresa constructora es una tarea muy importante que deben realizar sus directivos para desarrollar y consolidar su organización.

Por: Ing. Ramiro Fonseca Macrini, MAE

Decano de Administración de Proyectos

Universidad para la Cooperación Internacional

Diversas herramientas pueden ser utilizadas en la elaboración de un plan estratégico efectivo, para que los proyectos que decidan emprender sean la punta de lanza del cumplimiento de la visión y el éxito de la empresa.

El propósito de este artículo es mostrar la vinculación entre la estrategia de las empresas constructoras, los proyectos que realiza y la importancia de los criterios que deben utilizar para escoger cuáles son los proyectos que han de encarar, de modo que puedan cumplir a satisfacción con sus clientes y desarrollar su especialización, técnica y know how con los recursos que disponen.

Aunque muchas empresas constructoras ya son conscientes de la necesidad de tener una orientación clara en lo que hacen y hacia dónde se dirigen, para algunas todavía es largo el camino a recorrer, pues a pesar de que se esfuerzan en el día a día, aún no han logrado establecer con claridad sus campos y modos de acción.

Desde hace muchos años se utilizan como base del proceso de planeación los términos de visión y misión. El primero se refiere a la posición de la empresa que pretenden lograr sus directivos en el futuro y el segundo a la razón de ser de la empresa.

La visión es el horizonte hacia el que se avanzará. En ella se define la forma en que se desea que sea conocida la firma, por ejemplo, por su servicio, la calidad de los productos y servicios que ofrece, el nivel de precios; su participación en el mercado, sea regional, local o en servicios específicos; la rentabilidad esperada de sus negocios, su crecimiento y otros aspectos.

La misión de la empresa define su identidad, especialidad y el campo de servicios que atenderá. Algunas preguntas que responde la misión de la empresa son ¿quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿cómo lo hacemos?, ¿porqué lo hacemos?

En la región se pueden encontrar empresas constructoras que han realizado declaraciones de misión y visión. A continuación reproducimos algunas de esas declaraciones, extraídas de la Web, las cuales pueden ayudar a ejemplificar estos conceptos.

Declaraciones de visión

EMPRESA A

“Buscamos constituirnos en la empresa líder en la construcción y desarrollo de proyectos de alto nivel, donde el desempeño profesional y humano de nuestros miembros se caracterice por su competencia, eficiencia y calidad de resultados. De esta forma, construiremos obras por mucho tiempo y clientes permanentes”.

EMPRESA B

“A través de una gestión con un fuerte enfoque en obtener la calidad de todos los procesos que realizamos, haremos que nuestros clientes se conviertan en el mayor activo de la organización”.

Declaraciones de misión

EMPRESA C

“Somos reconocidos por la construcción de infraestructura, puentes y carreteras en zonas urbanas y rurales, por la implementación de procedimientos y tecnologías innovativas que han impactado la industria de la construcción en nuestro país, a través de un equipo profesional de colaboradores, que con esfuerzo y capacidad demostrada ha aportado con orgullo con obras de alta calidad al desarrollo económico nacional”.

EMPRESA D

“Ofrecemos soluciones y servicios de construcción con manifiesta responsabilidad, transparencia y beneficio económico, para ello hacemos valer nuestra vasta experiencia, prácticas de innovación y entusiasmo por nuestros clientes, proveedores y colaboradores”.

Los valores son otro elemento importante a considerar al establecer el perfil de una compañía constructora. En un mundo en que a cada momento se escucha la necesidad del compromiso con temas como sostenibilidad, responsabilidad social corporativa, aprecio a las relaciones éticas y de ganar-ganar; es muy valioso identificarse con algunos elementos que, aunque parecen poco prácticos en un primer momento, serán importantes para guiar la toma de decisiones dentro de la empresa. Veamos algunos ejemplos de valores de empresas en nuestra región.

Valores corporativos

EMPRESA F

“Integridad: Nuestros valores generan confianza debido a la rectitud y honradez que asumimos en cada uno de los compromisos que adquirimos.

Multiculturalidad: Tenemos respeto por todas las nacionalidades, géneros, colores, razas, pensamientos y credos. Aprendemos a formar parte del medio en donde nos involucramos, con sabiduría para elegir dónde construimos el progreso junto con las personas del lugar.

Productividad: Estamos convencidos de los compromisos que adquirimos, realizándolos en el tiempo y calidad acordada, sin engaños de ningún tipo; promoviendo en todos los participantes el desarrollo personal y profesional”.

EMPRESA G 

“Pasión: Que se manifiesta en el compromiso de cada colaborador, la calidad de nuestras obras, la excelencia que perseguimos en cada trabajo y la actitud con que nos relacionamos con los colegas, proveedores y clientes.

Servicio al cliente: Prevemos las necesidades de los clientes. Es nuestro compromiso cumplir a cabalidad sus expectativas.

Nuestra gente: Reconocemos que el éxito de nuestra empresa se basa en las capacidades, sentido de pertenencia y de deber de nuestro personal. Los valores y políticas de nuestra empresa buscan maximizar el bienestar de nuestros colaboradores.

Trabajo en equipo: Estamos conscientes de que requerimos el trabajo en equipo para obtener crecimiento y eficiencia en nuestra empresa.

Rapidez y adaptación: Planificamos, evaluamos y controlamos nuestros procesos y solucionamos los imprevistos con rapidez y eficiencia.

Responsabilidad social y ambiental: Nuestra empresa labora por el bienestar humano. El mundo es nuestro hogar y lo cuidamos. Nuestros proyectos buscan mejorar las condiciones sociales y ambientales de las comunidades donde se realizan”.

Luego de identificar a la empresa, su campo de servicios y productos (misión), su futuro esperado (visión) y los valores que la guían, el siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es analizar el entorno interno y externo de la empresa, para conocer la posición de la compañía y dirigirla en la dirección correcta.

Este es un proceso iterativo: lo qué hará una empresa constructora dependerá de cómo se defina, sin embargo, esa definición depende del contexto donde se encuentra y de sus propias condiciones internas. La siguiente frase, de Abraham Lincoln, resulta sumamente reveladora: "Si pudiéramos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos, podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo" (1858).

Análisis FODA

Para el análisis del entorno interno y externo, una herramienta fácil y muy utilizada es el análisis FODA, cuya sigla proviene de las palabras fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Con él se trata de determinar cuáles son las condiciones distintivas internas de la empresa, sobre las cuales tiene capacidad para accionar (fortalezas y debilidades) y de establecer las condiciones externas que debe enfrentar, las cuales están fuera de su alcance, aunque debe prepararse para aprovecharlas (oportunidades) o disminuir sus posibles impactos negativos (amenazas).

El análisis de entorno interno debe, por supuesto, ser objetivo y los elementos encontrados, distintivos de la firma. Entre las fortalezas típicas que pueden ser encontradas tenemos: personal especializado en un tema determinado, maquinaria apropiada para el trabajo y en buen estado, buena reputación entre los clientes, capacidad financiera para participar en licitaciones de cierta envergadura, experiencia en construcción de ciertos elementos particulares, procesos de calidad certificados o muy bien establecidos, personal comprometido a largo plazo en la empresa y alianzas con proveedores nacionales o internacionales, entre otras.

Las debilidades típicas pueden ser la falta de expertise en un área clave del desempeño de la empresa, falta de recursos financieros para enfrentar licitaciones y/o aportar garantías, poca estandarización de procesos y autocontroles de calidad, fuertes compromisos financieros, falta de equipo y dispersión en sus actividades, lo que le impide especializarse en un determinado tipo de proyectos, entre otras.

Generalmente, las oportunidades se relacionan con la apertura de mercados en áreas geográficas en las que labora la empresa, posibles alianzas con proveedores o con empresas constructoras para enfrentar proyectos de mayor envergadura, que la banca ofrezca financiamiento para capital de trabajo o compra de maquinaria, cambios políticos que favorecen las inversiones, etc.

Sobre las amenazas la empresa no tiene control, por lo que debe prepararse para enfrentarlas. Las más comunes son la entrada de nuevos competidores en los mismos mercados y proyectos que maneja la empresa, una alta demanda de mano de obra o profesionales, que eleva los costos de contratación de estos recursos o hace que se pierdan, aumento fuera de rangos normales y previstos de los índices de inflación, la devaluación (dependiendo de si la obra se cotizó en moneda local o en dólares), etc. En los contratos de mantenimiento de largo plazo, en que la inversión de equipo es importante, un cambio de administración del contratante puede ser también una amenaza o una oportunidad, según el caso).

Al realizar la matriz FODA de la empresa, surgen naturalmente una serie de objetivos y estrategias que permitirán aprovechar o minimizar situaciones externas y trabajar en las condiciones externas.

Por ejemplo, de una matriz FODA pueden salir las siguientes estrategias:

Figura 1: Estrategias a partir del análisis FODA

La cultura organizacional

El perfil y la orientación estratégica de la empresa están fuertemente influidos por su cultura organizacional y el pensamiento de los altos mandos. Los miembros de una empresa, hace ya varios años, se enorgullecían de decir: “somos especialistas en hacer lo que nunca hemos hecho”. Esto señalaba que no desdeñaban los riesgos y deseaban innovar en experiencias y campos diferentes a los que usualmente transitaban. En cambio, otras compañías son fieles al viejo refrán “zapatero a sus zapatos”, con lo que quieren decir que la especialización que provoca realizar el mismo tipo de proyectos les da un valor agregado, lo que genera una toma de decisiones con rasgos de prudencia y conservadurismo.

Michael Porter (1980) establecía tres tipos de estrategias competitivas genéricas que podían utilizar las empresas, a las que denominó liderazgo en costos (bajos), diferenciación y enfoque. Esta propuesta de Porter puede ser llevada al campo de la construcción con cierta facilidad.

Algunos consumidores son atraídos por los precios bajos y la compañía los tendrá en un mercado específico bajo su influencia. Esta estrategia presume que la curva de la experiencia opera fuertemente, lo que resulta en un conocimiento alto y bajos costos de producción. Requiere proyectos con ciclos de vida muy similares (operaciones repetitivas) y un gran volumen de trabajo.

Otra estrategia competitiva es la diferenciación, con la que la compañía se separa de las otras en aspectos que reconocen los consumidores o clientes: puede ser la alta calidad y comunicación que distinguen su proceso constructivo, la ingeniería de valor que ofrecen a sus clientes para mejorar los proyectos, las garantías, el servicio postentrega de las obras, etc.

Por último, las empresas constructoras pueden escoger una estrategia de enfoque o concentración, que genera un conocimiento excepcional de los gustos de los clientes y de su satisfacción en productos o servicios particulares, lo cual no puede, consideramos, ser reproducido por una empresa que atiende un amplio espectro de servicios y mercados. Así encontramos compañías especializadas en la construcción de infraestructura de puertos o puentes, otras enfocadas en viviendas de interés social o, por el contrario, para la clase alta. El enfoque o concentración puede darse no solo por producto o servicio, sino también por establecerse fuertemente en una zona determinada, de tal manera que resulte muy difícil a un competidor entrar en ella. Este es el caso, por ejemplo, de empresas constructoras de carreteras que tienen amplio dominio en ciertas zonas, porque controlan las únicas fuentes de materiales disponibles en ella.

Según Porter, no es conveniente que una empresa trate de competir asumiendo dos de esas estrategias competitivas genéricas simultáneamente y la lógica parece darle la razón. Por ejemplo, una compañía constructora que concentre sus esfuerzos en la calidad y la alta tecnología, lo que implica invertir en investigación, innovación y desarrollo, seguramente no podrá ofrecer costos tan bajos como una que se dedica a un mercado menos exigente en calidad de productos y servicios.

Sin embargo, cabe aclarar que una calidad mínima estándar y un servicio personal y profesional esmerado se han convertido ya no en un diferenciador, sino en un requisito básico para que una empresa constructora compita en ciertos mercados.

Cuadro de Mando Integral (CMI)

Una vez definida la visión y la misión de la empresa y su análisis de entorno externo e interno, se pueden establecer sus objetivos estratégicos, para lo cual es útil una herramienta inicialmente usada para el control, pero que poco a poco se ha posicionado para establecer los objetivos estratégicos, las estrategias que se usarán y las políticas y metas de desempeño; por medio de indicadores que permitan la medición del estado y avance de la empresa. Se trata del Cuadro de Mando Integral (CMI), que fue propuesto por los autores Norton y Kaplan en 1992, quienes sugieren que se vea a la empresa desde lo que llaman perspectivas, que son las de desarrollo y aprendizaje, procesos internos, clientes y finanzas.

Para evitar el enfoque relativo, muchas veces cortoplacista, de medir el éxito de la firma únicamente por los resultados financieros, que si bien no deben ser menospreciados deben ser complementados, estos autores proponen examinar cómo se construye el valor o resultado financiero, lo que se da por medio de clientes satisfechos, la mejora de los procesos internos para lograr esa satisfacción y una perspectiva que soporta las demás e incluye temas como la capacitación de los empleados y el fortalecimiento de la cultura organizacional.

El CMI permite formular una estrategia consistente y transparente, que puede ser comunicada a toda la organización, para que esté coordinada con los objetivos de las unidades internas y con los resultados de los procesos de planificación financiera y presupuestaria. De esta forma permite identificar y coordinar las iniciativas estratégicas y medir de un modo sistemático su realización, para proponer acciones correctivas, como se muestra en la figura No. 2, diseñada por el MBA Ronal Miranda (2006).

Figura 2: El Cuadro de Mando Integral y el planeamiento estratégico

Al finalizar este proceso, la empresa cuenta con los objetivos estratégicos, estrategias e indicadores de resultados, que le permitirán llegar a su visión, el futuro deseado y ahora planificado, mediante metas concretas que se logran con la realización de proyectos exitosos.

El proyecto se convierte así en la punta de lanza, totalmente articulada con la organización, que le permite a esta su supervivencia y desarrollo. Algunos de estos proyectos, que nacen del proceso de planificación estratégica, en cada una de las perspectivas mencionadas podrían ser, a manera de ejemplo:

a.   Incursionar en un nuevo mercado de la industria de la construcción, en el que hasta ahora no haya participado.

b.   Fortalecer las competencias en materia de administración de proyectos, incluyendo el tema de calidad.

c.   Desarrollar una cultura organizacional que apoye las metas empresariales.

d.   Adquirir maquinaria y personal específicos para contar con capacidades que le permitan aprovechar las oportunidades.

e.   Desarrollar sistemas de seguimiento y control de proyectos.

f.    Desarrollar expertise en la participación de licitaciones públicas o privadas.

g.   Adquirir sistemas de software específicos para las necesidades que se hayan determinado.

h.   Establecer alianzas con empresas que complementen su accionar y le permitan aumentar sus capacidades de ejecución de proyectos, etc.

En resumen, un buen proceso de planeación estratégica permite a los directivos de las empresas constructoras, con una actitud proactiva e innovadora, orientar su desarrollo y los esfuerzos que realizan para lograr metas concretas, a partir de la realización de proyectos de construcción de infraestructura y edificaciones en general, pero también de la construcción y desarrollo de las capacidades internas para enfrentar con éxito los retos que presenta el entorno.

Análisis del mercado

Elementos utilizados para identificar la estrategia de la empresa constructora: Se analiza el mercado actual y cómo está ubicada la empresa frente a la competencia; así como los resultados del año anterior de manera que sean fuente de aprendizaje para el siguiente año e identifican el tipo de proyecto y de cliente que son capaces de atender con excelencia, de manera que logren el objetivo de fascinar a sus clientes.  Como parte de la estrategia, elegimos participar en aquellos proyectos en los cuales podamos generar un verdadero valor con nuestra participación; buscando entender a profundidad las necesidades del cliente y apoyándolo en cumplir los objetivos de su proyecto.

Herramientas de planificación estratégica para formación y seguimiento: Cuentan con una planificación que permite alinear la visión a las metas y objetivos estratégicos, los cuales fueron previamente definidos por líderes de equipos y colaboradores según su puesto. La alineación llega al nivel de cada colaborador, de manera que este sea capaz de identificar el impacto que su trabajo aporta al logro de las metas establecidas para alcanzar la visión de la empresa.  Usan un formato especial para evaluar el desempeño de cada colaborador en término de alcance de metas y objetivos específicos, la cual se evalúa con una cadencia semestral, y al finalizar el año se revisa nuevamente para mantener la alineación con las metas del siguiente año. 

Acciones para garantizar que los proyectos estén alineados con su estrategia: Se identificar y mantiene claro el tipo de proyecto que la empresa es capaz de entregar con excelencia. Además cuenta con un equipo profesional de colaboradores efectivos que sean capaces de cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. Se manejan controles adecuados durante todo el proceso de planificación y construcción y se mantiene el enfoque de la organización hacia su visión, en todos los niveles de colaboradores; de manera que su trabajo genere un impacto directo en alcanzar los objetivos estratégicos.

Fuente: Qualicoms. Guatemala

Aplicando el FODA

Elementos utilizados para identificar la estrategia de la empresa constructora: Se hacen cargo de todo el proceso de diseño estructural, societario, organizacional, financiero y legal de las empresas de todo tipo desde su inicio o formación, que también realizamos, hasta que se encuentran listas para ser asumidas por sus directivos y ejecutivos finales.

Si la empresa que asisten ya es una empresa formada, con procesos y prácticas en curso, como el caso de una empresa constructora en ejecución, entonces realizan una auditoria, organización, catálogo y evaluación situacional. Una vez realizados estos estudios proceden a proponer las acciones apropiadas a fin de subsanar cualquier práctica inadecuada o proclive a generar conflictos, litigios o cualquier tipo de responsabilidad civil, fiscal, penal, laboral, inmobiliaria, etc.

Herramientas de planificación estratégica para formación y seguimiento: Por regla general, utilizan el análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (FODA) ,un análisis detallado del proceso de toma de decisiones, pues es en este proceso donde se generan la mayor cantidad de incidentes susceptibles de generar responsabilidad o siniestralidad legal así como una evaluación o auditoria de prácticas internas y su correlación con actores externos.

Acciones para garantizar que los proyectos estén alineados con su estrategia:  Las empresas constructoras en República Dominicana generalmente generan dificultades en los aspectos laborales, inmobiliarios, financieros y directivos. El diseño de un buen protocolo de acciones y procedimientos, debidamente entendido por todas las partes involucradas en el proceso de toma de decisiones es imperativo. De esto depende el éxito de la empresa y la reducción radical de la siniestralidad judicial y de los procesos nocivos.

Fuente: DAFESA Consultores & Inversionistas, S.A. República Dominicana

Estudios de mercado

Elementos utilizados para identificar la estrategia de la empresa constructora: De acuerdo a los planes de crecimiento, el desarrollo de cada uno de sus proyectos está condicionado a una serie de pasos necesarios a seguir, para garantizar que estos estén alineados a nuestra estrategia general. Es por esto que en la búsqueda constante de superar las expectativas del mercado, a través de la innovación en sus proyectos, realizan Estudios de Mercado  para  entender las preferencias de consumo de nuestros clientes potenciales así como la oportunidad en el sector, estos elementos son clave para determinar la realización de un proyecto nuevo. Estos estudios se siguen realizando  periódicamente aún cuando los proyectos están operando. Otros elementos clave son los indicadores financieros  de largo plazo, así como la aplicación de simuladores de indicadores de desempeño esperados tanto operativos como financieros. La empresa cuenta con un formato de evaluación para asegurar que cuando el proyecto entre en operación siga cumpliendo con lo definido en el plan estratégico.

Herramientas de planificación estratégica para formación y seguimiento:  

Realizan un simulador de negocios, el cual consiste en una metodología en la que se definen los indicadores y características claves de cada una de las áreas del proyecto, y luego trimestralmente, se lleva a cabo el monitoreo de cumplimiento del modelo de negocio planteado para cada uno de los proyectos, de modo que podamos garantizar su ejecución o realizar las correcciones necesarias oportunamente.

Acciones para garantizar que los proyectos estén alineados con su estrategia:  

Para Spectrum es clave mantener un sistema de comunicación continua acerca de la estrategia. De hecho, una de las políticas es el compartir las estrategias con todo el equipo para que esté informado sobre los procesos y resultados, lo que motiva a todas las personas y brinda oportunidad de proponer soluciones o nuevas estrategias. También han definido indicadores de compensación alineados a la estrategia, y mantenemos un monitoreo continuo. Cuentan con un equipo de profesionales comprometido no solo con la estrategia, sino además con los valores y visión de la empresa para entregar así productos y servicios innovadores.

Fuente: Spectrum. Guatemala

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